interview low 2026-06-10

Dialogue with BlueFocus CEO Pan Fei: Three Internal Ventures and a Reborn 'New BlueFocus'

对话蓝色光标CEO潘飞:三次内部创业，和一个正在重生的“新蓝标”

晚点LatePost latepost

This media exclusive interview with BlueFocus CEO Pan Fei discusses the company's AI transformation strategy, including its 'All in AI' pivot, internal cultural shifts, and global ambitions, highlighting AI-related revenue of 3.725 billion yuan in 2025.

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一家 30 岁公司的 AI 信仰与全球化野心。 文丨祝颖丽 作为中国最大的营销集团，蓝色光标（下称蓝标）过去多年做的是这样一门生意：帮客户买媒体、做内容、投广告，靠人力、服务和执行力赚钱——净利润很薄，有时甚至为负，毛利率也一度逐年下滑。 它身处一个很难称得上 “性感” 的行业，生成式 AI 的到来，甚至可能让整个营销行业直接 “消失”。它必须足够激进，才能存活，或者重生。2023 年，蓝标对外喊出 “All in AI” 的战略转向；三年过去，这家公司终于在去年交出了一份证明 “不是口号、也不是 PPT” 的成绩单——2025 年 AI 相关收入达到 37.25 亿、毛利率数倍于传统业务；进入 2026 年一季度，这部分收入继续高速增长，AI 业务的 Token 调用量是去年全年的三倍。 财报之外，过去几年蓝标内部也发生着一些不寻常的变化：在这家营销公司，每个人的 Token 费用可以无上限报销，同时全员必须通过 AI 机考；如今话语权最大的，不再是手握客户的销售，而是工程师——在别人的晋升评审中，他们对 AI 能力拥有一票否决权。 在与蓝标集团 CEO 潘飞的对话中，他谈了 AI、全球化，谈了几次内部创业的得与失，也谈了对权力的警惕——他反感中国企业家把公司做成 “小王朝”，但仍相信营销行业还能诞生伟大的公司，前提是：它必须先变成另一种东西。 潘飞身上有一个明显的特点：比起最终的结果，他更喜欢从无到有、亲手创造的过程，“创造的过程很酷，” 他说，“哪怕失败，也很酷。” 在蓝色光标近二十年，潘飞很少像一个典型的职业经理人那样行事。他曾在内部三次重新创业：先从北京赴上海重组公司，接着从公关行业转型移动互联网，又开辟了全球化出海业务——而现在，他正全力投入 AI 领域。潘飞害怕自己会因为安于现状而逐渐平庸。他说，不跳出舒适区，自己 “迟早会从屠龙的少年，变成想屠的那条龙。” “最满意的，是在慢慢建立一种信仰” 晚点：蓝标喊 “All in AI” 挺久了，也蛮有决心地做了很多事，现在过去三年，你怎么评估这段时间的结果，有没有觉得自己建立了区别于同行的护城河？ 潘飞：其实这三年我最满意的，不是某个数字，而是在公司里慢慢建立起了一种信仰——把 AI 当成蓝标的信仰、当成未来最核心的追求，一步步往前推。 在公司内部，最早真正相信这件事的，可能不超过几十个人，现在大概有几百人。还没到几千人，但我觉得这很正常：一个组织里，有 20% 到 30% 的人极其坚定地相信，就足够了；剩下的人相对相信，再往后的，其实没那么重要。 我很喜欢《小王子》里的一段话，大意是——如果你想造一艘船，不要急着催人去采木、去分工、去发号施令，而要先激起大家对浩瀚大海的向往。向往一旦被点燃，人就会主动往前走。过去三年的 AI 战略，我做的最核心的一件事，就是点燃这种向往。这个过程里，我自己也身体力行、无所不用其极地让所有人看见：我是真的在 All in AI，公司也是真的在 All in。信任，就是这么一点点攒起来的。 至于护城河，有一些，但还很薄。今天没有任何一家 AI 公司、包括大模型公司，敢说自己已经建起了护城河，因为模型的快速迭代和军备竞赛远没有结束。今天多模态也才能生成十几秒的视频，但它会不会有一天生成 4K、十分钟的高清视频？一定会。所以在迭代如此迅速的当下，谁宣称自己有 “护城河”，那多半是假的，更像是低垂的果实，经不起一轮迭代。 晚点：那真正的护城河，建立起来需要多久？ 潘飞：五年之内，大概能看到终局。到那时，AI 会出现一种 “线性加速”，就像移动互联网时代，App 确立了主宰地位之后，你只要盯着 DAU、MAU 往前跑就行。今天我们还没看到这种线性加速，或者说，真正的 AI 原生新模式还没有出现，它还需要一点时间。 晚点：线性加速具体指什么？ 潘飞：线性加速，就是那条增长曲线一旦清晰，你只要沿着它疯狂跑，就会越来越笃定。但到今天为止，除了大模型本身，真正的 AI 原生新模式还没有彻底出现：未来的广告形态、内容与交互方式，甚至是组织形态、客户形态，都可能和当下完全不同。所以，在线性加速、新模式跑出来之前，我们会在很多探索上保持极度开放，不急于把壁垒修得太高——那样反而最危险。 晚点：回到刚刚你说的，最满意的是 “建立信仰” 这件事。它是怎么实现的？ 潘飞：第一，营销和 AI 的结合，本身就是一个正反馈不断累积的过程，而且正反馈来得很密集。这点特别关键——如果看不到实际效果，口号喊得再响，大家也不会相信。第二，管理层的行动，尤其是一把手、CEO 本人的身体力行很重要。大家心里都有杆秤，会根据这些行动判断你是真信还是假信。 晚点：身体力行，是指自己亲自用，还是别的什么？ 潘飞：认知是第一位的。如果你不是一家 AI 原生公司，而是一家要转型的公司，那么一把手的认知，就是这家公司的天花板。我见过太多案例——前几年，很多公司的 CTO 要反过来去说服 CEO、说服董事会相信 AI。这是最痛苦、也最被动的局面。 晚点：所以在非 AI Native 的公司里，一号位不相信 AI 的占多数吗？ 潘飞：今天几乎没有人不相信 AI 是未来，真正的关键在于能不能知行合一、能不能践行。 晚点：这个 gap 在哪里？ 潘飞：差距在两点。第一，亲自动手的人太少。你必须和 AI 做足够深的交互，才能摸到它真正的边界。第二，愿意花时间的人太少。你会不会为了和一个二十多岁的 AI 原生应届生好好聊一下午，而推掉一场重要活动或者一场高级别的客户会面？这就是认知和选择。你的时间花在哪儿、资源投在哪儿、愿不愿意花钱让大家学 AI——所有人都看得见。 晚点：你在一个商学院的分享里也呼吁一号位要自己去用、自己去试。为什么大家明明知道重要，却不去用？ 潘飞：我觉得，人性底层有两样东西在起作用：一是冒险，二是惰性。人一旦形成惯性，就很难愿意改变。我见过很多人，宁可去听各种讲座、迷信各路专家，就是不肯自己和 AI 深聊几句。其实答案 AI 大多都有，莫向外求。 当然，也有人不是懒，是真忙。但归根到底还是认知问题——没有认知，就容易浅尝辄止：问一个问题，觉得答得不靠谱，就下结论说 “AI 也就这样”，然后退回到搜索引擎的老习惯里，觉得这么获取知识还不如搜一搜方便。 晚点：让一个大组织建立对 AI 的信仰，一是管理层身体力行，二是你说的正反馈。蓝标 AI 收入去年是三十多亿，到 2026 年一季度占比还在提升，这个正反馈是怎么一步步建立起来的，经历了哪些阶段？ 潘飞：我们这个行业有一个最大的幸运：大模型每迭代一次、每变强一次，我们都是直接受益者，马上就能看到正反馈，而且迭代的频率越来越高。 再从我个人的认知和判断来说。大概是 2023 还是 2024 年，那时 “智能体” 的概念还没起来，有媒体问我：蓝标最终会被 AI 改造成什么样？我当时描述了一个画面——员工头一天晚上把活儿交给 AI 自动去做，第二天上班，端着咖啡、吃着早餐，检查一下 AI 交出来的成果就行。说白了，那就是一个 “自动驾驶” 的场景。 我从来没怀疑过，AI 和营销的结合一定是颠覆性的。你越用，理解就越深；再加上我大量看论文、走访硅谷的原生 AI 公司、和那边的技术大牛聊未来，慢慢就会形成一种终局思维——你会笃定地相信，明天、后天就是那个样子。到了这种状态，人是非常乐观的：有正反馈我们当然开心，遇到挫折我们也开心，因为那本来就是试错的一部分。 晚点：但你得让大家一起做这件事。你们 Blue AI 负责人说过，最初很多业务跟 AI 结合的效果并不好。大家会不会觉得老板把这事想得太理想化，把 AI 当成许愿树？这个过程里的不理想，你怎么处理？ 潘飞：我只能说，团队最迷茫的时候，大家还是愿意相信我。这种信任是怎么来的，我也说不清，可能是过去一起打了太多胜仗、攒下来的一种默契。所以，我很幸运有这样一支团队，在最不确定的时候，大家愿意跟着我往前走，走着走着，方向就清晰了。 晚点：关于 “正反馈”，除了大模型能力提升带来的水涨船高，你们自己做了哪些事？ 潘飞：有几个地方，我觉得我们是真的领先。一是基建。很多营销公司，连 “统计 Token” 这件事，能做到的都很少，更别说底层的数据化基建了。二是智能化的构建，比如自决策、长链路任务处理，我们也走在前面。今天还有很多人在谈 “怎么搭一个智能体”，我们早就过了那个阶段。我现在最关心的，是 AI 能不能自动处理足够长、足够复杂的任务。 晚点：是希望在更多业务场景上都实现全自动化吗？ 潘飞：这是其中一方面。它不一定要完全闭环，但一定要足够长、足够复杂。过去 AI 只能做单点——人加 AI，一个节点一个节点地往下串；接下来，是 AI 自己把整条链路跑完，还能自动复盘。这代表智能化的 “深度”。 另一方面是智能化的 “高度”，也就是 AI 决策。过去是人来定：预算怎么分、投哪个媒体、哪个场景效率高、ROI 怎么样；现在，把这些决策交给 AI。 我给你举个例子。我们有一个投放决策场景，AI 怎么投都起不来，看上去笨极了。团队负责人提议：干脆彻底信它一次，不到万不得已不要干预。因为很多时候，人根本看不懂它的决策逻辑——就像当年 AlphaGo 在棋盘上走出那步谁都看不懂的围棋。我们咬着牙忍住了干预的冲动，把决策权完全交给它，结果效果非常好。我们的 AI 自主决策系统，就是这么一次次 “忍” 出来的。你想想，这会给团队带来多大的信心。 晚点：所以在营销领域，让 AI 自主决策这件事其实已经解决了？ 潘飞：部分场景，已经解决了。 晚点：这算你说的 L4 级别全自动化吧？那大部分业务场景现在在什么状态？ 潘飞：大部分还在 L2、L3 阶段，L4 还很脆弱。刚才那个场景算是 “准 L4”——只能说在实验环境、封闭道路测试的条件下，达到了 L4 水平。 晚点：L2、L3 是指什么状态？ 潘飞：就是还需要人来串联：人在几个关键节点上做决策，链路并不完整，得靠人把这些智能体一段段接起来。 晚点：这个 “准自动化” 场景，完全让 AI 自决策，经历了多少次试错？ 潘飞：也没试错多少次。我最主要的工作，就是反复强调一句话：放手去试，赔了我来扛。这是我们刻意建立的文化，在创新期，犯错是一种政治正确，保守才是政治错误。 道理其实很清楚：如果已经到了线性加速、一切都很稳定的阶段，你还盲目犯错，那是有问题的；但现在是混沌期，一次犯错只是告诉你 “这条路不通”，所以必须鼓励大家去试错。我能做的，就是给一个明确的兜底——我当时定了最高允许亏 200 万美金。 晚点：亏损 200 万美金，是多大体量的业务？ 潘飞：是全球化里的一个投放场景。对照我们的利润来看，200 万美金不是小钱。但我们愿意为 AI 的一次自主决策，买一张 200 万美金的单——这是去年。业绩越好，这个数字可能就不止 200 万了，也许能买 500 万美金的单。 “No AI， No Everything”：把信仰变成组织 晚点：AI 在业务上落地了，对组织和员工也会有很大影响。你一直说降本增效不是目标，但客观上肯定有变化——现在哪些业务可以完全交给 AI？ 潘飞：两年前，我做过一次换位思考：如果我是员工，我希望有一个什么样的老板？无非两种。第一种，拼命告诉你 AI 很重要，逼着你现在就学，学完你能在这个时代重新焕发竞争力；第二种，告诉你 AI 没那么重要，你写的稿子更有人味，公司也不鼓励你用——可等浪潮真正到来的那一刻，你已经被淘汰了。你会感恩哪一个？ 这件事我问心无愧：过去三年，公司给了每个人一条公平的起跑线。我也确信，只要你足够用心，AI 完全可以重塑你自己——大脑都能被部分重塑，何况一个人。机会给到你，你最后没接住，那是另一个维度的事了。 回到组织层面：我们的人非但没减少，反而越来越多——AI 的人、全球化的人、工程师，人力成本越来越贵。在我看来，AI 最该去干的，是那些打破上限、突破边界的事。我在内部反复讲一句话：AI 对我们最大的意义，是让我们去挑战过去根本做不到的事。如果只把它框在降本增效里，那是认知和格局出了问题。蓝标如果只去摘低垂的果实、只停在降本增效，那是没有前途的。 晚点：那传统业务未来只需要多少人？ 潘飞：方法得当的话，可能只要原来的二分之一到三分之一。说句实话，今天蓝标哪怕人数减一半，可能会是一家更好的公司。但每个人背后都是一个家庭，这是一个社会问题，不能只算效率账。所以我的出发点始终是：通过 AI 打破边界，创造新收入、新岗位，也都欢迎大家都成为 AI 时代有价值的人。这是我自己的一份使命感。 晚点：换个算法——你们以前的业务，效率提升了三倍？ 潘飞：只提三倍，我根本不感兴趣——十倍才是起跑线。在 AI 这样的进化速度下，一个场景如果看不到十倍产能提升，那不是 AI 有 bug，是用它的人有 bug。 晚点：你们在激励上提 “No AI，No Bonus”，后来变成 “No AI，No Everything”。具体指什么？考核怎么和 AI 挂钩？ 潘飞：第一步，你得先成为一个 “AI 化” 的个体，把 AI 的技能真正握在手里。至于这些技能当下有没有直接换成收入和利润，反倒不重要。比如 coding、AI 创作、搭建 Agent 的能力，这些眼下看是 “无用之用”，但有一天可能成为大用。 所以我们的考核是非功利的——我们不要求你必须用 AI 替我创造多少利润，那就太功利，是逼着大家走的意思。我们只要求你掌握这门技能。打个比方，我只需要你会开车，至于你是不是在我这儿开车跑物流，并不重要。 晚点：具体怎么考？ 潘飞：我们有一整套考核，横跨 HR、技术、业务三个体系；谁能真正把 AI 嵌进场景、用它重构流程，谁就拿到更多奖励。一开始的办法也挺笨的，就是大量考试，比如机考，现在还加上 AI 技术人员的面试。今天在蓝标，话语权最大的是技术人员——这在过去的营销公司里不可想象，过去是谁手里有客户谁厉害。 晚点：机考是直接给一个任务让员工去做吗？ 潘飞：分业务、产研和中台，要求各不一样。产研最难，可能当场就要你写出一个程序、跑出一个场景后。这届校招，我们也加入了AI考试。 晚点：比如对一个公关，要考什么？ 潘飞：考他原来手上的活儿，有多少能交给 AI 协作完成、人在其中扮演什么角色、AI 的产出质量如何。公关和内容、活动策划是连在一起的，这些场景会随着 AI 工具和认知的迭代一步步加深，考试也是循序渐进的。 晚点：怎么落到具体绩效上？ 潘飞：晋升时，这是一道必过的关。产研背景的 AI 考官有一票否决权——只要 AI 技术人员判定这人不行，除非他在别的方面极其卓越，否则不予通过。加薪时也要看这一项。 晚点：把 AI 放进考核、晋升，做到这么落地的很少。什么时候开始推的？ 潘飞：2023 年就开始了，就是提出 All in AI 那会儿，考核内容也跟着大改，当时争议很大，骂声也很多。我知道有不少人骂我——但一件事如果一开始毫无争议，往往说明它没什么价值。 晚点：大家会不会觉得老板在搞形式主义？ 潘飞：AI 时代有一点特别好：如果你是领先者，今天指一个方向，说明天会变成这样，AI 的迭代速度三四个月就能给你反馈，当场证明你是愚蠢还是英明。这其实很危险，但也正因如此，正反馈来得很快。很多我两三年前讲过的事，半年、一年之后就从非共识变成了共识。 晚点：有别的企业家学你们这套吗？ 潘飞：没有，学不来。因为他首先得变成我这样的人——亲自动手、极度相信、并且真去践行，这本身就是门槛。在一家公司里推这件事会遭遇什么，我心里很清楚。 晚点：推了这么久，真的让大家都变成 AI 人才了吗？ 潘飞：肯定还不够，这必须是一套组合拳。光靠考试是很落后的方式，它只能传达一种决心。后来我们不断往里加东西——Token 自由、不限额报销、允许试错，所有这些拼在一起，才长成一个生态。如果你只会 “修剪”，那棵树早晚被你剪没了。 晚点：听说你们有员工一个人报销了三十多万？ 潘飞：他主要做视频，估计是 Seedance、Veo、可灵这类顶尖视频模型用得比较多。 晚点：会有人审核吗？ 潘飞：我不审核，到今天我依然抗拒去审核大家。只要你不违法乱纪，怎么用都行。这可能恰恰是我们文化和土壤的优势。往后或许会分层，因为 “Token 自由” 也是有质量差别的：有的公司只让你用海外模型，有的只让你用国内更便宜的，而我们这几年一直是全员一视同仁。好在当时相信 AI 的人不多，要不然成本更高。 晚点：给大家学 AI 的整体成本有上限吗？ 潘飞：没有上限。我提过一个很激进的想法：如果可以，我愿意把全部经营利润毫无保留地投到 AI、全球化和人才上。但上市公司必须要考虑股东利益，后来修正成至少拿出 50%。所以我们每年研发费用增速很快。这还不含报销，那部分无法计入研发费用，只能走报销。 晚点：一家公司要倡导 AI Native，大概是什么量级的成本？ 潘飞：如果不是蓝标这种体量，换个更聪明的打法，成本其实不高。一个十人左右的小公司，人均花不了多少，而且目标够齐、行动够一致、场景够专注，成本反而可控。说到底，这个世界上最贵的两样成本，是 “错失机会的成本” 和 “相信的成本”。我们最满意的，就是把这两笔账给抢了回来。至于钱多一个亿少一个亿，再赚就是了——我说的是公司，不是个人。 晚点：听说你自己每天七八个小时都在用 AI，主要在做什么？ 潘飞：对话、思考，最近 Coding 用的比较多。我会实时关注每个模型的进展，包括我们自己的 Blue AI，所有内外部的会员我都拉满。我自己也养了一个 AI 助手（我管它叫 “小潘潘”），常和它对话——你会发现，它的认知和理解，其实比很多人都更深刻。我也用 AI 做视频创作；接下来还想试试，能不能做一个智能体，帮我审一部分单子，把一些系统授权交给它。 晚点：你会跟 AI 聊什么？所有问题都聊吗？ 潘飞：太隐私的事不聊，其余基本都聊。 晚点：跟 AI 交互中，有什么让你惊艳的时刻？ 潘飞：有一天，“小潘潘” 突然反问我：你现在太笃定了，你和蓝标之间几乎画上了等号——你觉得你就是蓝标、蓝标就是你，公司这么认为，外界也这么认为。然后它话锋一转：但你有没有想过，假如有一天公司不再需要你，你的存在甚至成了一种负向价值，你会怎么面对？如果你从没想过，说明你还不成熟，从现在就该开始想。 我盯着这个问题，愣了整整三分钟。这么多年，好像没有一个人这样问过我。它是有深度的，确实能逼你去想一些事。 晚点：你给它设置了什么机制，让它能提出这样的问题？ 潘飞：我是在试着把自己的 “灵魂” 灌给它。除了纯私人生活，我的思想、价值观、几乎一切，都按照 “再塑造一个我” 的方式在养它。别人可能是无脑地往里塞各种语料和 skill，我是精挑细选。我会把大量判断给它看，让它去总结，再逐条告诉它：这个观点我认同，为什么；那个我不认同，又为什么。所以它身上沉淀了大量我的思考和判断。我还告诉它：每周如果攒到特别好的问题，可以来问我，给我一些启发。于是有一天，它就抛出了那个问题。 2026 届校招 AI 考试：AI 认知考核 + AI 面试官考核 成为一家真正的 AI 科技公司，一家真正的全球化公司 晚点：你是什么时候觉得，营销这件事可以承载更大的价值、成为你的使命的？ 潘飞：当全球化成为可能的时候。在那之前，我一度非常沮丧——营销退化成了请客吃饭、被人情世故主导的生意，我打心底厌恶。这个行业本来是社会文化的一部分，它曾经很酷，像互联网一样能改变很多年轻人，人才密度也很高。但随着内卷加剧，它慢慢滑进了一个意义匮乏的时代。全球化，这时候成了我的灯塔，它让这件事重新有了意义。一支队伍要走得远，必须有意义、有初心——这一点我理解得越来越深。而且初心不是挂在嘴上的，你得发自内心地信。 晚点：你说过希望蓝标成为一个平台型公司，具体指什么？ 潘飞：第一，我们不再是一家纯粹的代理公司。今天我们大概 90% 是代理业务，但总有一天，代理不再是主导——我们会有自己的流量、自己的内容矩阵，而 AI 正好给了这个机会。第二，我们真正成为一家全球化公司，在世界各地都能做出顶级的 content、释放强大的品牌能量、在当地拥有真正的影响力。这两件事做成，就已经很酷了。 晚点：现在蓝标 80% 的营收来自出海。接下来最重要的就是出海结合 AI 吗？ 潘飞：对，“AI 的全球化” 是最重要的事情之一。我相信，AI 的新模式很可能就长在这里。走向全球的过程，会优先求解于 AI——国内业务有人、有劳动力，做不了还能靠人去补；但海外这么多国家、文明、语言，AI 天然就是第一优先级。再叠加众多海外大厂，很可能在这里跑出真正的新模式：新的广告、新的流量、新的互动方式、新的营销方式。 晚点：你之前说出海业务经历了从 1.0 到 2.0，这个节点是什么？ 潘飞：即便没有 AI，我们大概也会走向海外、铺设海外办公室，因为时机到了，移动互联网时代的程序化平台也已经成熟——AI 只是给了一个更好的机会。1.0 阶段，是靠代理、靠大媒体代理把客户占有率做到极致，我们做到了十万个客户，媒体占有率也很高。2.0 阶段，是要精耕细作，解决 “从大到强” 的问题。而且机会依然很大——中国 GDP 全球第二，蓝标在这个行业里才排第九，往上走的空间还很足。中国出海这股浪潮如此不可逆，机会真的很多。 晚点：1.0 时代出海毛利较低，你说过没法挑挑拣拣、先保市场占有率。到 2.0，你怎么挑选高质量客户？ 潘飞：我们更看重两类客户。第一类，超头部客户，代表当下的新兴行业——新能源、高科技、具身智能。第二类，代表未来五到十年趋势的客户—— AI、生物智能与医药，因为人类往后走，无非就是具身智能、用 AI 去解决长寿和癌症等疾病；当然还有最刚需的、解决老百姓吃喝拉撒的快消。而且和这些最优秀的公司合作，本身就是对蓝标文化的一种反哺和校正——我们能近距离看到，顶级公司是怎么工作、怎么决策的。 晚点：全球化这块业务，现在有具体目标吗？ 潘飞：我希望海外办公室、连同全球化 2.0 这种 “自有流量 +AI 驱动” 的利润盘子能尽快起来——未来三年，如果能占到全球化利润的五成以上，那就非常理想了。 晚点：现在 AI 带来的收入已经几十亿，你之前似乎说过蓝标可能只需要 100 亿的高质量收入就够了，你理想中的蓝标是什么样子的？ 潘飞：我是个比较理想化的人。我心里的 “理想国” 是这样的：公司里有一种极其舒服的氛围，员工下了班都不愿意走，因为这里有最好的网络、最好的美食、最喜欢的同事、最好的条件、最自由的土壤。我们的科技能量足够强，把云开放给客户、开放给行业——中国企业出海，只要接入我们的云就行。我们伴随他们走向世界，代表中国的智力服务行业，站上全球的高位。今天全球营销服务企业 TOP10，只有我们一家中国公司，我希望有一天能站到最核心的位置。 我常设想一个终局画面：有一天我快走的时候，可以说，这辈子我做成的最牛的一件事，就是创造并管理了一家以中国人为主、却代表着全球通用价值观、根在中国、又确实做得很好的公司。 做全球化越久，你越会发现，世界上绝大多数人都是凡人，哪怕最顶级的精英也是，很多事做成都靠机缘巧合。但别忘了，我们的先人早就把中华文明推到过史无前例的高度，只是过去一两百年落后了，然后过去几十年我们用超凡的努力又回到了世界前列。在商业世界里，你完全可以沿着他们的路，再往前走一步。累的时候，我就这样给自己打打气。 晚点：理想很美好，但现实是你们百分之八九十还是代理业务。 潘飞：所以才有空间啊。没有 AI 的时候，我觉得这事很难成；AI 给了机会。当然，今天从零做一家 AI 原生公司，可能跑得更快，但改造也没那么难。难，有时候才好玩——我本来就是需要挑战的人。 晚点：2023 年喊出 “All in AI” 时，你就想好要做这样一个 “理想国” 了吗？ 潘飞：那时就定下两句话作为公司的战略目标：成为一家真正的 AI 科技公司，成为一家真正的全球化公司。当时说这些，内部不少人是当笑话听的。哪怕到今天，公司里可能还有几百人这么想——“股价这么高，主要是潘总忽悠出来的，我们的 AI 根本没他说的那么好。” 晚点：你怎么看这种评价？ 潘飞：挺好的。多一种视角，能让你更理性一点。我也会认真想想，他说的到底有没有道理。 晚点：外部也会有质疑吧，尤其是早期高调喊这个事的时候。 潘飞：有。我每年写给投资人的一封信，公众号点赞不少，但我也常去看股民的反应——他们会用最露骨的方式骂你，说 “小潘的小作文”、“又来忽悠股民的血汗钱”、“你良心不会痛吗”，夹着不少脏话。今年正面的反而多了，我还有点不适应。有人说：“看过这么多公司，能写成这样、文笔这么流畅、认知这么深，如果不是别人代笔，那这个人是真厉害。” 其实每年那封信都是我自己写的，不用 AI，所以我的市场部特别轻松。 晚点：你是已经习惯这种质疑了吗？ 潘飞：谈不上习惯，只是觉得这本就正常——这难道不是一家上市公司理应面对的吗？你是 CEO，又折腾了这么多事，大家不议论你议论谁？想不被议论，那你就别在这个位置上待着。所以别把个人和职业捆得太紧，平视它就好。我会主动去看一些好评，也主动去看一些差评。 晚点：完全没有情绪波动？ 潘飞：有一些，但我更怕的是自己发飘。一个领导者最危险的，就是认知茧房和信息茧房。所以我会不断把自己的判断，拿去和 AI、和硅谷的工程师、和朋友交互，反复做交叉验证。 晚点：去看负面声音，也是打破信息茧房的一种方式？ 潘飞：对，营造讲真话、坦诚的文化，对一家 30 年的公司很重要，挑战也不小。我自己也会刻意去听一些不同的声音。极端骂人的我很快翻过去，没什么信息含量；但有些说法到底有没有道理，我会停下来看一看。 晚点：传统 4A 公司也在做 AI 转型，横向比，蓝标的优势是什么？ 潘飞：第一，全球化和出海。中国企业走出去，需要一家中国公司站在背后，帮他们解决跨文化的商业挑战——这是我们很重要的一张牌。第二，中国的崛起。GDP 全球第二，而我们才排第九，往上升的空间很大，没有理由做不好。第三，我们在 AI 上足够坚决、足够快。我们没什么可失去的——转型最坏的代价，无非是现在这些东西全没了，那也认。 晚点：这个代价你能接受吗？ 潘飞：能接受。因为你如果不变，就是温水煮青蛙，十年之后一定消失——那是一种平庸的、被温水慢慢煮死的消失。与其那样，不如壮烈一点、精彩一点、宏大一点地去失败。 晚点：所以这是基于 “营销行业终将消失” 的判断？ 潘飞：不一定完全消失，但绝大部分会被替代。我常把它归结成一个终极问题：五年之后，我们今天做的这些事，AI 做得比我们好，还是比我们差？把这个问题想透，答案就清楚了——哪些它还不如我们，哪些它一定超过我们。 晚点：你之前说，面对字节、谷歌这样的大公司，你们还有三四年窗口期？ 潘飞：大公司当然也重视商业化，但他们眼下还深陷模型的军备竞赛，不会把太多精力压在这个细分赛道上——他们最顶尖的人，一定都在做模型训练。但这个窗口一旦关上，如果那时我们还只是一家代理公司，就很麻烦了。 晚点：用三四年建立竞争护城河，你们哪里来的信心？ 潘飞：因为模型与模型之间是一个个数据孤岛，我们可以扮演 “打通” 的角色；同时我们还能做流量的延伸、做内容生态的再创造。真到了自动化时代，大模型公司自己未必愿意、也未必适合下场做这层活儿，对他们不 make sense，他们反而需要有人在数据之间做深度打通——这就是我们的机会窗口。再过三年，我希望蓝标能真正科技化、全球化，甩掉 “代理” 的底色。这是我们一个很重要的目标。 晚点：接下来组织上会往什么方向调整？ 潘飞：未来是 “两个蓝标”。一个，是用 AI Native 的方式，把老业务线做彻底重构——追求智能化、追求 Agent to Agent 的长链路复杂任务，这部分相对成熟，像自动驾驶。另一个，是完全创新的蓝标——新模式一旦出现，就孵化出一批新东西。两者共同的底座，是叫 “蓝标云” 的基建，比如独立运营的 Blue AI。 晚点：现在内外部感受到的，也是 “两个蓝标”？ 潘飞：对。一个蓝标特别性感——野心勃勃、科技化、全球化，大家觉得前途无量；另一个蓝标，如果你恰好碰到某些传统业务线，会觉得它老气横秋、有点僵化，和互联网公司的气质完全不兼容。我希望未来，这两个蓝标能慢慢合成一个。 晚点：建立 “新模式” 那个蓝标，你觉得要多久？ 潘飞：三年。我的判断是：今年看到新模式的雏形，明年开始孵化，后年赶上这趟车。这是我心里的节奏。 晚点：新蓝标的人从哪里来？ 潘飞：我现在虽然很忙，但花时间最多的，是一个一个地面试候选人——00 后、工科背景的居多，清华、北大、复旦、浙大的毕业生见得比较多。我想找到的，是未来新模式出现时能真正驾驭它的人，然后像当年提拔那批人一样，给他们最重要的机会。 三次内部创业：“否则我一定会从屠龙少年变成恶龙” 晚点：All in AI 算是你在蓝标的第三次内部创业，和前两次有什么不一样？ 潘飞：难度更大，上限更高，空间也更大。 晚点：前两次创业，你也是现在这种心态吗？面对质疑，这几次心态上有成长吗？ 潘飞：心态是正向的，越来越乐观、越来越笃定。想清楚自己到底要追求什么，这件事很重要。我很早就有一个观点：一把手存在的价值之一，就是供大家茶余饭后议论几句。你是公司的一把手，大家不议论你议论谁？能给大家贡献点谈资，本身就是一件有价值的事。哪怕是关于我的八卦，不管真假，只要能让大家午休时放松一下、下午干活更有劲，那不挺好吗？ 晚点：回看这几次内部创业——去上海做分公司、带蓝标进入移动互联网和全球化、All in AI——哪一段最难？ 潘飞：其实是第二段。第一段没那么难——人年轻，笃信一定有机会，蓝标本身又擅长服务大客户。第二段是蓝标从没碰过的：移动互联网是全新的事，要一边做并购整合、一边做内生增长，彻头彻尾从零开始。 晚点：当时是被召回的，还是你主动回的？ 潘飞：我主动提了好多年。去上海第一年就做成了，第二年我就提出要干新的事、要回北京。 因为我很清楚，再待下去，我迟早会从屠龙的少年，变成自己曾想屠的那条龙。服务大客户那几年太舒服了，而一个人在舒适区待得太久、太早，是很危险的。再加上那些日复一日的人情世故——我怕自己变油腻。 晚点：你当时把移动互联网形容成 “沼泽”，但也有大机会。你怎么看这个新方向？ 潘飞：机会很大。我就是喜欢从零开始，想亲自试试到底行不行。当时我从上海带了三个人回北京，先给他们描述了一个场景——就像今天我描述 AI 那样——然后问他们怎么看。其中一个人坚决说不靠谱，我就让他回了老业务。 那段时间确实更难，但人是遇难才成长的。直到今天我仍坚持：任何一次时代变革的开端，好的人才都必须亲自走一遍从 0 到 1，这个 “dirty hands” 的过程会让你受益无穷。少了它，你可能就只是个坐在办公室里的管理者，而不是创业者。你会发现，我每一次都是同一套路径——这件事，我一定亲自泡进去，去沾一线最核心、最鲜活的东西。 晚点：蓝标进入移动互联网主要靠并购。多盟刚收过来时，据说内部士气很低落，你做了什么来扭转？ 潘飞：第一，保持极度的冷静和坚定，然后日复一日地到这间办公室来上班。第二，想清楚方向——这家公司要去哪儿、到底怎么和蓝标融合。想清楚之后，去找那些既相信、又能落地这个方向的人。我很快排除了第一代创始人，他们已经赚到钱了，不会再拼；于是把目光放到 “N-1、N-2” 那一层，点燃他们的信念，再带着他们干。 晚点：听说你当时把所有人都聊了一遍，花了多久？ 潘飞：很快。想清业务方向，大概一两周；至于人，就是每天聊，聊完心里就有数了——谁可用、谁是问号、谁肯定不能用。 晚点：你怎么找人？现在多盟的 1 号位岳高兴当年只是个销售，你提拔他挺快。 潘飞：我看人，主要看特质——聪明、自驱、有欲望、有公心，还要够真诚。 晚点：“公心” 怎么理解？ 潘飞：就是他第一位想的是把事干成，而不是成就自己。事成了，顺带成就你自己，那完全没问题。我比较反感油腻的人，所谓真诚，就是讲真话。我看人还算准，也愿意打破常规给机会。你给一个人描述机会的时候，他眼里有没有光，是能感知到的。 晚点：岳高兴从销售转去管技术，挺不合常规。你怎么判断他合适？ 潘飞：技术代表最纯粹的第一性原理，很实在。高兴虽然是销售出身，却不只想做销售，一直想撕掉这个标签；人年轻、有上升空间，技术团队对他评价也不错。我看的就是这个人的特质——等他真信了那个方向，我就打破常规给他机会。我们内部很多人都是这么起来的：现在新蓝标数字的一把手，过去是短视频业务操盘手，他自己都没想到会有这个机会；现在做出海的蓝瀚一把手，当年也只是多盟销售部门负责人——我让他去管出海时，他一度以为我对他有意见，干得好好的为什么把他调走，后来他才明白，那是一个多大的机会。 晚点：后来多盟出过一件大事——大客户的巨额坏账。但你最后没处罚负责人，自己还相应受了罚，为什么？ 潘飞：这跟我的用人逻辑有关。我首先看一个人有没有公心。出了错，我会先看他的出发点：是故意的吗？有没有中饱私囊？还是对他自己也是件黑天鹅？这是我最核心的判断标准。其次，我会想，这件事对组织往后的发展，有没有价值。 晚点：有什么价值？ 潘飞：这么大一笔坏账，会像一座警钟一样，永久提醒我们：这样的事不能再发生。借着它，我们补上了客户早期管理体系里的很多漏洞。 晚点：你应该也承受了很大的董事会压力，怎么顶住的？ 潘飞：我好像有种天赋，比较擅长消解压力。在这个行业、在一家上市公司里，压力当然很多，但我能很快化解，照样吃得香、睡得饱。有一年蓝标出过一桩很有争议的事——有人写了篇十万 +，骂蓝标无情。上一秒我还在管理群争论怎么处理，下一秒放下电话刷个牙，倒头就睡，高质量睡了八小时，第二天起来再从容应对。情绪切换频道很快，我也说不清为什么，大概是天赋，更是需要一份好心态。 多盟那件事，虽然代价不小，但对公司确实有价值。我一直想把它立成一块碑——我对高兴说，你要把它当成一件好事，把这笔巨额坏账原原本本写在公司培训介绍里。每次新员工入职都不带任何情绪地讲一遍当时发生了什么。能做到这一步，才说明你真正平视并超越了它，它才会变成你的财富。 晚点：情绪上可能还是有些创伤反应？ 潘飞：这件事，我印象里从没骂过他。别的事我批评过他不少，他风格直接，也常跟我叫板；但唯独这件事，我给他的，始终是鼓励。 晚点：你的下属说，你的一个特点是 “事越大、越冷静”。 潘飞：因为那个时候，我要再骂他，这个人就垮了。我能感觉到，他有很长一段时间都在怀疑我会把他换掉。我做的，就是反复告诉他：我不会换你，我会给你机会，你要振作、往前看，别困在阴影里出不来。我甚至跟他说过一段很动情的话：这件事你要是走不出来，我再把你换掉，你的职业生涯就会留下一道永久的阴影，你这辈子都过不去——杀人诛心，莫过于此。我告诉他，我不会这么做；我要换你，也一定是等你走出来、等你重新辉煌的时候再换，让你还有东山再起的机会。这就是我的风格。 晚点：这是你个人仁慈的一面，还是管理上的考量？ 潘飞：是利他吧。谈不上 “仁慈”，我更愿意叫它格局和宽容。人非圣贤孰能无过，何况这件事，本来也不是他故意做的。容纳力和宽容是我从赵总身上学到的最珍贵的东西之一，这一点对我影响也很大。 晚点：这笔坏账对公司来说不是小数目，你这边也很快就过去了？ 潘飞：偶尔也会有情绪，多半来自别人时不时把这件事翻出来说几句。我印象最深、说得最重的一次，大意是：这件事已经过去很久，它早已成为我们的财富，也已经是一笔沉没成本。一笔不良的沉没成本，不该反反复复搅动我们对未来的情绪，我们应该翻篇。该怎么罚就怎么罚；你们要还觉得不痛快，我可以写一份检查通发全员、自罚多少都行。但作为沉没成本，它该结束了，我们要往前看。后来，我自罚了 200 万。 晚点：这算你在蓝标遇到的比较大的黑天鹅吗？ 潘飞：我从来不觉得这些事有多了不得，也始终相信一定能走出来。 晚点：后来出海也遇到过类似的事。 潘飞：出海那两次，体量都是大几千万美金。第一次是 2017 年，工具类应用被批量下架应用商店，可季度初定好的 KPI 并不会因此松动；第二次，是媒体返点政策变更。那时候蓝标全年利润才多少？但遇到问题怎么办，解决就是了。 晚点：两次创业开局都很难，中间又遇到这些事，整个过程里没动摇过？ 潘飞：从不怀疑。因为你要去的地方足够清楚、足够坚定，自然就不会动摇。看得远、看得大，这件事很重要——只有 “大” 和 “远”，才能消解眼前的挑战。真要我归因，这一条最 make sense。 晚点：“远” 和 “大” 有时候并不那么清楚、确定。 潘飞：我们的 “远” 和 “大” 还是比较清楚的。我个人很反感喊特别虚的目标——宏大的方向，要配上每个阶段务实的小目标，再讲清楚每个阶段、每个人到底跟它有什么关系。这是我的风格。 晚点：出海这件事，也是你从零创立的，你大概什么时候想清楚的？ 潘飞：大概 2016 年底，前后想了一年多，而且越想越大。当时我接受过一个媒体采访——业务还很小的时候，我就说出海是一个千亿美金的赛道，那篇采访现在网上应该还能找到。 晚点：当时蓝标营收多少？ 潘飞：2016 年营收一百多亿。当时很多人、包括同行都笑话我：“潘总你别这么忽悠。” 但看得远，真的很重要。 晚点：最初在内部刚做出海时，听说大家质疑毛利率低、占用公司美金储备，你们团队还得自己赚美金储备。那个启动阶段难吗？ 潘飞：如果你把自己当成创业者，就不会觉得这世界有那么多理所当然。你要做一件事，自己找钱、用自己的现金流启动，这难道不本该如此吗？只有把自己当成打工的职业经理人，才会想 “集团明明那么有钱，凭什么不给我”。心态决定了一切判断标准。到今天我依然这样——昨天我还在群里说一件很重要的事：别老去想 “我没有这个关系、没有那个解法”。你就假设我们什么都没有，这件事偏偏发生了，那它的本质是什么、你该怎么解决？这么一想，心态立刻就平了，你会觉得所有人都是你的朋友——只要他不拦着你、不把刀架在你脖子上。就是个心态，就这么简单。 晚点：你从什么时候开始有这种 “从零到一” 的创业者心态的？ 潘飞：我做每一件事都这么想。凡事从零开始，你才能真正掂量出自己几斤几两。所以我从不抱怨——没有人拦着你干，只是要你自给自足，一件事本该这样运转，不是吗？ 晚点：既然以 “创业者” 自诩，为什么一直在内部创业，没有真的出去？ 潘飞：归根到底是责任。从自私的角度说，AI 和全球化时代出去或许会更好（也可能更差）——无论是全球化的人脉、对 AI 的认知，还是对 AI 人才与平台的吸引力，都没那么多包袱。但人不能太自私：是蓝标成就了你，你也部分成就了蓝标，这种情形下，你要有感恩心与正念，你得担起很多责任。其次，这个组织只要你做得好，依然有巨大的可能性。放弃，永远是最简单的那条路。 晚点：在一座旧城里做改造，肯定比从零开始更难。 潘飞：确实更难。无数个午夜梦回，我都涌起过出去的冲动。但我觉得不能太自私。一是情感；二是团队——好不容易带起这群人，他们成长得那么快，刚进入高速加速期，这时候你抽身去搞别的，对大家都不公平。再说，你的目的到底是什么？如果只是为了赚钱，那是最自私的行为；如果是为了实现点什么、让自己更有价值，那这个平台并没有拦着你去实现。后来，我把这件事简化成一个判断标准：你做一件事，就看它让你离自己的目标、理想、信仰是更近还是更远。更近，就不必向别处求；如果它变远了、或者有人不让你做了，那我一定会出去创业，就这么简单。 晚点：当时是更近，还是更远？ 潘飞：是在更近，一步一步往前走，后来我做了 CEO，开始总揽全局推这两件事。 晚点：你做到今天这个程度，在你的预期之内吗？ 潘飞：在预期内。越往后共识越多——出海很快就见到了钱、见到了利润，价值也就越来越大。 晚点：中间有过摇摆、没那么笃定的时候吗？ 潘飞：当然有。坚定从来不是一开始就有的，而是在无数次摇摆之后沉淀下来的。AI 和全球化都一样——是在巨大的笃定和自我怀疑之间来回摆荡很多次之后，才沉淀出来的坚定。比如 AI，刚开始讲的时候我也会想：这事对吗？会不会几个月后就被打脸？所有人都在骂机考的时候，我也会闪过一念——是不是真做错了？这样的时刻一定有。 晚点：那种时候，你怎么处理？ 潘飞：靠理性，靠多方验证、交叉验证，多看一些、多用一些。大方向看清了，就往前走，有点争议、犯点错都很正常。如果大方向是共识、但具体怎么走有分歧，那就让两个团队同时去试——你走这条，他走那条。所以我们很早就把全球化的技术、国内的技术、系统平台分开，允许各自有自己的理念，而不是混成一锅。归根结底，把大方向想清楚就够了。就像登一座山，有人骑车上、有人徒步上、有人坐飞机上，都没关系——只要你登顶，我们山顶相见就行。 晚点：比如大家骂机考的时候，你怎么验证？ 潘飞：我会回到一个本质问题：机考到底能不能反映一个人的 AI 水平？结论是，它不能完全反映；但作为一种文化的标志，它有价值。 晚点：2023 年 All in AI 时，董事会层面有过分歧吗？ 潘飞：AI 战略上相当一致，这是高层达成共识最顺利的一次。今天我们在 AI 和全球化这两条战略上，从规划、决策到资源调度都比较顺，因为共识非常明确：AI 是一场巨变，我们唯有坚决地变，才有一丝机会；不变，则一定被淘汰。 晚点：即便没有共识，你也是那种能靠自己判断、自驱往前做的人吗？ 潘飞：非共识才是机会。等所有人都达成共识了，机会也就所剩无几了。 晚点：你说在 AI 时代更要有创业心态，为什么？ 潘飞：我觉得，只有创业者的心态和心智，才能在 AI 时代真正有所作为。第一，这个时代诱惑太多、低垂的果实太多，太容易让人迷失，你稍不坚定就会出问题。第二，只有创业心态，能让你乐以忘忧、奋发图强——能让你真正相信并热爱这件事，而不至于掉进悲观、或 “降本增效” 这种短期的牢笼。第三，也只有创业心态，能让你看得足够长远，不会把眼前的事看得太重。 蓝标全球业务总部，装修参考互联网大公司 工作、游戏、爱好，都偏好同一种模式 晚点：你们员工说你是一个面面俱到的 CEO，工作有秩序，自己的生活也安排得很好，什么都没耽误。 潘飞：大概和运动、自律有关，再加上睡眠，还有一种时不我待的紧迫感——你会觉得，这正是你最好的时候，最好的十年，总要留下点正向的东西，把这一生过得精彩一点。这算是我的一个信条，所以做事比较果敢。 晚点：有没有什么遗憾，或者想做却一直没做的事？ 潘飞：有些游戏我也想玩，但太耗时间了。生活里最丰富的部分，无非是健身、读书、看电影，再加上工作和全球出差。想做却做不了的事当然有——比如我很想去海外长住一段时间，沉下来感受当地的文明，但实在抽不出时间。 我以前每年都飞好几趟英国看英超，现在也很少去了。我还有一个梦想——买下曼联，做这家俱乐部的老板，可惜太贵，买不起。我甚至幻想过去当曼联的主教练，这话我念叨了很多年，如今离这个梦想是越来越远了。 晚点：为什么想当主教练？ 潘飞：因为我喜欢弗格森。他接手的是一支落寞的豪门、一支当时很糟糕的球队，从零开始，用 26 年把它带成全球数一数二的顶级强队。更难得的是，他一代又一代地提携年轻才俊，然后把这个游戏重新再玩一遍。这种过程特别有成就感——他活成了一代传奇。 晚点：你对游戏的遗憾，是觉得错过了一些高质量文化产品可惜，还是你本身就爱玩？ 潘飞：我玩游戏比较喜欢三国志这种类型的。我会把每个武将都按真实的样子去设定，然后选一个最弱小的势力，从零开始统一天下——面对曹操、刘备这些强敌，到底怎么打？每个人的特质我都会花很长时间打磨：有人武力极高、智力尚可，有人智力超群、性格又是另一路。我会完全按照真实的状态去带这支队伍。只是太耗时间，后来也就很少玩了。 晚点：你喜欢的人、玩的游戏、做的事，好像都是从弱小的状态、从零开始慢慢做起来，叙事模式高度一致。 潘飞：你这么一说，还真是。 晚点：对你影响比较大的书是什么类型？ 潘飞：各类都看。我有个习惯，一中一外搭着读——先读一本讲世界文明的，再读一本讲中国的，这个配比特别好，常能读出奇妙的化学反应。比如我刚读完哈萨比斯（DeepMind 创始人）的传记，紧接着又重读了一遍《毛泽东传》。把这两个人摆在一起，你会发现一种很神奇的呼应——真正优秀的人，他们的执着和眼界，在很多地方是相通的。 晚点：都是人物传记？ 潘飞：人物传记、历史、技术都看。像《智能简史》《风投简史》这类——从宏大的历史背景里去解释一件事 “究竟是怎么来的”，我都很爱看。 晚点：你看商业管理类的书吗？ 潘飞：看得很少，那类书往往包装大于内容。我读的多是传记里夹着管理经验的——《马斯克传》《李飞飞传》《乔布斯传》，还有杰克·韦尔奇谈方法的，微软萨提亚的《刷新》；当然，奈飞那本讲组织治理的书，对我影响也很大。读完奈飞那本之后，我又读了一部外国小说，石黑一雄的《长日将尽》，那是当时给我带来突破性体验的一本书。 晚点：这本书讲什么？ 潘飞：讲的是 “人生后悔最小化”。书里写一个英国贵族的管家，世代为管家，终其一生为庄园操劳。贵族没落后，来了一位美国新主人，对他没那么多规矩，问他：你从没出去看过这个世界吗？还把福特汽车借给他，让他出去走走。他这才第一次发现，原来黄昏这样美，原来自己一生错过了爱情、错过了绝美的风景、错过了葡萄酒和许多东西——可一切都晚了，他已是一个行将就木的人。整本书，讲的就是别让人生留下遗憾。 晚点：它对你的启发是什么？ 潘飞：启发就是，想到什么，就大胆去做、立刻去做，别留下后悔。 晚点：看完之后，你马上去做的事是什么？ 潘飞：当时冒出一个强烈的冲动——我一定要去创业，我的职业生涯，好像就差一次创业来画上完美的句点，那样人生才算圆满；哪怕不成功，我也不会后悔。但后来种种机缘——责任、感情，再加上 AI 来了，我意识到，带着这样一个庞大的组织重新出发，本身就是创业。哈萨比斯也给我带来另一重启发：顶级的创业，是你创造出一种使命和信仰，让很多人愿意为之奋斗，而不是斤斤计较自己在公司里拿多少股份。 晚点：所以你自洽了，说服了自己？ 潘飞：只要还在朝着我的目标前进，我就非常自洽。哪天不能再按我的想法去做了，那答案自然就变了。 晚点：那是什么时候？ 潘飞：2022 年底。那时我刚做 CEO 两年多，AI 已经露出一点苗头，只是 ChatGPT 那个 “iPhone 时刻” 还没正式到来。 晚点：正好是 AI 大浪潮，叠加上你想创业的野心，各种化学反应一起发生了。 潘飞：所以后来，我把全部的创业抱负，毫无保留地倾注到了蓝标身上。今天我对待这个组织，基本上就是一个创业者的样子。 晚点：所以你追求的是一种什么样的人生状态？ 潘飞：一个精彩的人生，然后不带留恋地离开。我很反感 “长生” 这件事。死亡其实是一个伟大的发明，它逼着你把更多的资源，交还给年轻人。 晚点：这跟你过去的经历有关吗？ 潘飞：和我学医的经历有关。在医院里，我见过太多人离世——权贵也好、富人也好、穷人也好，结局无一例外都一样：那颗心脏越来越小、越来越弱，停止跳动，监护仪拉成一条直线，人就走了。每个人的终点都相同，唯一不同的，是中间那段过程。 晚点：所以你不能容忍生命被浪费？ 潘飞：倒也不是。失败本身并不是浪费——只要你觉得这件事够精彩、能滋养你的灵魂，它就不算浪费。 晚点：那你觉得真正的浪费、不该存在的人生状态，是什么？ 潘飞：我很不喜欢 “丧”——那种极度消极、觉得这个世界不值得、甚至该被毁灭的状态。 晚点：这是你个人追求的状态。那公司呢？你不追求让蓝标基业长青吗？ 潘飞：基业长青，要靠找到合适的人，更要靠体制。我希望蓝标能成为一家百年公司，但能不能做到，要看后来人。这就像养孩子——谁都希望孩子成才，但你能做的，是给他创造好的条件和机会、给他选择权、做好兜底；至于最终成不成，那是继任者的事。我要做的，是选好那个继任者，让他适合他所处的时代去做该做的事。 中国不少企业家，骨子里想把皇权和市场化捏在一起，这是很多中国公司走不长久的一个核心原因。所以我才一再说，对权力要克制、要有修为。多少人喜欢把自己的公司变成一个 “小王朝”——这是不对的，因为王朝里没有市场经济；而今天的市场经济，本质是一套充分开放的纠错机制，所以你必须非常开放。这一点，我一直坚持。我希望有一天离开这个岗位时，能够潇洒、洒脱地拂袖而去，后面的事就与我无关了——我会找到新的热爱，去做一些自认为更有价值的事。 晚点：如果是你自己从零到一做的公司，也会是这种心态吗？ 潘飞：一样。“洒脱离开” 只是阶段性的安排。如果公司里没有合适的人，我宁可把它捐出去，也要交到更合适的人手里。 晚点：为什么要刻意和权力保持距离？ 潘飞：因为当你凝视深渊，深渊也在凝视你。作为一个独立的人，哪怕你是 CEO，一旦贪恋，就很麻烦。所以你要去找那种不贪恋、对权力、对金钱、对欲望都有克制的人，并认识到这需要极高的自我修为——这样的人很难找，但也只有这样的人，才适合当一把手。我希望我未来的继任者，是一个对权力有修为、至少能意识到这一点的人。因为当你握有权力，你可以轻易改变整个生态，可以亲手造出一个不那么多元的环境——想让所有人都顺着你说，太容易了；想满足自己的各种欲望，也太容易了。 晚点：而且很爽。 潘飞：对，正因为爽，你才更要清醒——它是不对的。 晚点：但很多创始人恰恰追求绝对的权力、说一不二。 潘飞：那种风格我不太喜欢。团队给我提的意见、提的创新诉求，我 99.9% 都会说 yes。 晚点：为什么？是不想打击大家，还是别的原因？ 潘飞：第一，只要大方向对，我就同意。第二，大方向对了就放手试，即使试错了，公司的损失也不大。第三，他能这样去思考，本身就说明他有责任心。 晚点：在很多事情上——无论质疑还是冲突——你都显得很接纳、很松弛。现在还有什么事，会让你觉得严肃、需要紧张？ 潘飞：蓝标要想基业长青，必须解决治理架构和 “AI时代新主人团队” 的问题。因为我们的股权太分散。一旦条件具备、时机成熟，我愿意带着管理层做一次大范围的回购。一家公司正常的状态是：你不一定是最大股东，但必须让所有人清楚地感知到——是谁在为这家公司承担风险、是谁在对它负责。这是我希望在任内解决的问题。 晚点：这件事难吗？ 潘飞：不难，就是要花钱，还要找到合适的时机、对资本市场也友好。我们也在准备不少方案。我愿意把过去赚的钱拿来回购我们自己的股票——这本身，就是我对公司的信心。 晚点：你觉得自己在蓝标能一直干到 60 岁、70 岁吗？ 潘飞：这要看公司还需不需要我，以及我的存在，对这个组织到底是好事还是坏事——公心很重要。有句话说 “人生不如意十之八九”，做管理者，有时候恰恰就得接受这 “十之八九”：很多事不是你想要的、不合你个人喜好，但只要对公司好，你就得点头。所以，当好一个 CEO 并不容易——要克制、要隐忍、要妥协。坚定，是对方向坚定；隐忍，是你要按住自己的偏好。我不喜欢某个人，但他的存在能让组织更好，那你就得用他。一个好的一把手，要能从个人好恶里解放出来。 晚点：这是从公司角度。从你个人角度呢？ 潘飞：从我个人讲，我一定希望在某个节点，换一种活法。60 岁、70 岁还赖在 CEO 这个位置上，公司肯定要乱套。我更希望，人生的下半场去做一些更有意义的事。 晚点：比如可能是什么？ 潘飞：取决于蓝标能不能达到我心里的那个高度。如果我们真的成长为一家顶级的全球化公司，这个位置我或许会多干几年。但再过七八年、最多十年，蓝标就需要一个更优秀的新任 CEO 来接棒了。 晚点：到那时你才五十多岁，剩下二十多年打算做什么？ 潘飞：到那时，凭着十来年积累的资源和经验，我肯定不会再去干传统意义上的 “创业” 了，而是去做一件更有意义的事——也许是投资，也许是别的什么，但一定是为了创造更大的价值。 晚点：回看过去，你能感觉到自己阶段性的变化吗？哪些时刻是质变？ 潘飞：我常常能感觉到自己在成长、在进化，仿佛境界变了、格局也变了。 晚点：是一种什么样的感受？ 潘飞：就是回头看过去的某些事，会觉得它怎么这么小——那么小的一个挑战，当时竟然让你那么困扰。那是一种 “升维” 的感觉。 晚点：这种 “升维” 发生过多少次？ 潘飞：三段内部创业里，大概有很多次；进入 AI 时代，又迭代了好几回，几乎一直在迭代。最深的一次，是在全球化那一段，差不多 40 岁生日前后，我好像第一次对 “天命” 有了理解。所谓使命，就是你做的这件事，已经不只是你个人的欲望——你会有种感觉：如果你不去做它，上天就会把这份本领收回去。也正是那时，我第一次开始认真想：这个世界，到底有没有造物主。 因为你会发现，世上比你聪明、比你优秀的人太多了，可为什么有些人背景相同、经历相似、学识相当，命运却天差地别？我后来把它归结为 “正念” 和 “使命”：一个人若去做正确、宏大、利他的事，很多好的资源就会向他涌来；而有些人把成功全归功于自己很牛、一心只想赚更多钱，那这份东西可能就要被收回去——因为他的命格，装不下这些事。这话有点玄学，但我确实常有这样的时刻。 晚点：很多人相信，人类存在的意义就是造出 AI，进而意识到我们这个世界本身也是被 “造” 出来的虚拟游戏。 潘飞：你说的这个观点，哈萨比斯讲过。他反复思考一个问题：我们这个地球、这个宇宙、乃至人类本身，会不会就是某个 “世界模型” 的翻版——一切早被设定好，只是在不断触发某些程序和机制。另外，马斯克也说过，人类存在的价值，就是去开启硅基生命。 晚点：那你相信吗？ 潘飞：我相信有造物主。它未必以神仙、上帝那样的形象存在，但我相信存在更高维的智能与生命，否则很多事情根本无法解释——因为人类本质上是无知的。 还有一句话我刚才没说：当你身为领导者、握有权力和地位时，你要经常把自己想象成一个无知的人，承认自己在很多事情上其实很愚蠢——这样，你才有重获新生的机会。很多人爱把自己当成全能、无所不知，别人问什么都急着给答案，这恰恰意味着他失去了倾听的能力、失去了进化的能力，是很麻烦的。我更喜欢抛问题：这件事你怎么看？去问问硅谷的大佬、问问技术工程师、问问 AI。当你以 “无知” 面对世界，你反而会获得新生，会不断自我迭代。 晚点：以 “保持无知” 作为这次对话的 ending，挺好。 潘飞：当然，无知之后，还要有求知的心态——光无知是不行的。无知加上求知，你才会越来越 open，ego 也不会膨胀，不会太把自己当回事。太把自己当回事和太不把自己当回事的人，都挺麻烦。 人一生最难的修为，是平视自己。你看古代那些先贤，其实都没能真正做到。苏轼写诗，那样真情实意，他其实一生都在叩问：这个世界、这宇宙运转的逻辑到底是什么？人，又究竟是怎样一种存在？直到最后，他才写下 “也无风雨也无晴”。就是这样，没有狂风暴雨，也没有艳阳高照，这是一个人平视自己后，所能抵达的心境的终极形态。 题图来源：蓝色光标 CEO 潘飞 特别声明：以上内容(如有图片或视频亦包括在内)为自媒体平台“网易号”用户上传并发布，本平台仅提供信息存储服务。 Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services. var loadMessageError2 = function () { // message加载失败降级到nginx,产品可以在load事件重新初始化 var cdnPath = 'https://dl.reg.163.com/webzj/ngx/message.js'; var script = document.createElement('script'); script.src = cdnPath; document.body.appendChild(script); } var loadMessageError1 = function () { // message加载失败降级备份cdn域名,产品可以在load事件重新初始化 var cdnPath = 'https://webzj.netstatic.net/webzj_cdn101/message4.js'; var script = 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Publisher	晚点LatePost
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Date	2026-06-10
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Policy Area	人工智能
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Keywords	潘飞,蓝标,多盟,蓝色光标,上市公司

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