Major Silicon Valley companies are starting an AI-first shakeup: they will first lay off 30,000 people and then recruit 8,000 new people. Traditional product managers are being eliminated.

本文来自微信公众号： InfoQ ，编译：宇琪，作者：褚杏娟，原文标题：《硅谷大厂开始AI-first换血：先裁3万人、再招8000个新人，传统产品经理正在被Builder淘汰！》<br> 随着AI浪潮的席卷，产品经理（PM）这个职业正经历着一场前所未有的“角色重定义”。现在的PM必须成为一名“builder”：放弃对头衔和职级的执着，跨过心理门槛，亲自下场利用AI工具把自己从机械工作中“淘汰”掉。<br> Nikhyl Singhal是面向资深产品负责人的社区The Skip的创始人，他曾在Meta、Google和Credit Karma担任产品高管。同时，他也是当下关于产品管理真实现状中，少见的那种非常坦诚、毫不修饰的发声者。<br> 近日，在播客节目中，Nikhyl Singhal与主持人Lenny Rachitsky一起，清晰讲透了对产品人来说当下到底发生了什么，此刻真正该做的事情以及未来的发展方向。本文基于该播客视频整理，经InfoQ编辑。核心观点如下：<br> 接下来12到24个月，会出现一波“先大规模裁员，再大规模重招”的周期。你可能会看到一家公司裁掉3万人，再招回完全AI-first的8千人。<br> builder会迎来最好的时代。他们会高度专注于“判断”，同时也会开始“入侵”其他职能。<br> 你必须“跨过那道心理门槛”，要接受这个行业的工作方式已经变了，而且会持续变化。你必须主动让自己“保持现代”，这不是可选项，而是必选项。你需要有足够的勇气，相信改变是必要的，并且把“持续更新自己”放到优先级最前。<br> 我们正在进入一个新的阶段：产品管理会更接近“构建+创造的乐趣”，而不是“流程+管理的疲惫”。<br> AI可以承担“无限的99%汗水”，这意味着我们正在进入一个“人人都必须成为那1%灵感”的世界。<br> 1产品经历正在经历些什么？<br> Lenny：PM经历了什么变化？<br> Nikhyl：我们上一次聊天，大概是在COVID末期，也就是所谓的ZIRP（zero interest rate policy，零利率时代）接近尾声的时候。那时候市场上基本是“免费资金”在流动，投资人不断往外投钱。我们当时讨论过，Individual Contributors（IC）变得更抢手，也提到裁员刚刚开始，增长停滞（ex-growth）的公司会越来越难。<br> 如果你真的去问三年前的产品负责人，他们其实并不开心。为什么？因为他们每天的工作，本质上是在“搬运信息”：把团队的内容整理一遍讲给老板听，然后老板再整理一遍讲给更高层。产品这个职能，逐渐变得“责任很大，但没有决策权”（responsibility without authority），这其实是职场压力最大的一种形态。<br> 我们现在天天在聊“AI会不会取代我们”之类的焦虑，但说实话，如果你在这个行业待过几年，回头看，那段时间其实也很难熬。虽然薪资不错，行业规模也在历史高点，PM和CPO的数量前所未有地多，但工作的本质体验并不好。<br> 而现在的变化是：很多产品人开始重新“觉得有意思了”，因为他们真的能动手做东西了。他们不再需要依赖那么多人才能产生影响，自己的想法可以更直接地被验证，可以更快地连接到用户，把自己的产品直觉真正落地。从这个角度来看，这其实是产品行业的一次“复兴”。<br> 在我接触的一些顶级builder里，他们的薪酬达到了历史高点，机会也比以往更多。有些人甚至在考虑下一步是不是去做创始人、CEO，或者跳出产品岗位进入C-level的其他角色。整体来说，机会变多了，这是好的一面，但有代价。<br> 首先是疲惫，我从没见过一个行业像现在这样“累”。COVID期间大家也很累，但那是另一种累。现在的问题是：一切都在变化，没有任何稳定性。<br> 以前你掌握了一套方法论，可以用很多年，先做IC，再做管理者，再到高管，每一步都有相对稳定的节奏。但现在，如果你三个月不跟进最新变化，就会被人说：“你还在用那个方法？我们三个月前就不用了。”连PRD这种东西，都已经不被当作“标准流程”了，整个行业都处在一种持续警觉的状态。<br> 与此同时，大公司在裁掉成千上万的人，但又在以三倍薪资招聘新人，这种现象本身就很魔幻。尤其是对中生代，比如30多岁的人来说，这种压力是历史级别的。人生在这个阶段会有一种“残酷的巧合”：你终于在职业上进入了巅峰期，最有能力、最清楚自己在做什么，但与此同时，你开始成家、有孩子，父母开始老去，你的身体也开始出现各种小问题，你得开始注意饮食，不能天天吃甜食，还得锻炼。而不断变化的工作，会吞掉你所有时间。与此同时，行业还在告诉你：“赶紧跟上，今天claude code又变了。”<br> 所以现在的情况是：一方面你能感受到“乐趣”，另一方面是前所未有的“疲惫”。<br> Lenny：你平时接触这么多产品负责人，运营CPO和资深产品人的社区。你觉得现在大家比两三年前过得更好吗？还是说其实大家都快要燃尽了？<br> Nikhyl：从我的角度看，如果一个人“选择变多了”，那他长期来看其实是更幸福的。从这个维度讲，那些站在行业顶端的人，现在是明显更好的。<br> 他们确实更有压力，但这种压力的来源变了。以前是在想，“我的观点能不能在复杂的决策流程里被听到？团队能不能推进？”现在的压力可能是：“我今晚还没时间去喂LLM。”所以整体来说，我认为个体是在变好的。<br> 但与此同时，整个行业是处在高压状态中的。即使是表现不错的人，也会焦虑，担心自己跟不上，或者担心这个行业的变化会把自己“碾过去”。因为大家其实并没有那么自信，觉得“一切都会自动变好”。而且现实中确实有很多证据在告诉你：变化正在发生，而且很剧烈。对人类来说，“变化”本身就是一种压力源。<br> 所以现在是一个混合状态：机会和焦虑同时存在。但最顶尖的那一批人，他们现在的状态其实是非常好的。<br> Lenny：接下来两年，你觉得还会发生哪些变化？<br> Nikhyl：我有一个大概125位产品负责人组成的小圈子，我们每个月会在旧金山聚一次。很多人其实都在为自己的公司、为自己搭各种工具来提升效率，所以我们就说，不如大家直接展示一下你们最近做的东西。现场很有意思：初创公司、中型公司和后期公司的代表们轮流上台展示。有两个特别明显的感受。<br> 第一个是大家真的很有“乐趣”。现场那种兴奋感很强，很多人一边打开电脑一边说：“我最近做了个这个，给你们看一下。”然后大家还互相“卷”：你说你有个AI chief of staff，我说我这个更厉害。这也印证了我前面说的，现在大家重新开始享受“亲手做东西”的感觉。<br> 第二个更重要：他们在讨论产品决策怎么做、优先级怎么排、信息在公司内部怎么流动的时候，那套逻辑已经和我几年前熟悉的世界完全不一样了，像是一个“新物种”。<br> 我当时上台就说，如果你们现在描述的这种工作方式，比如在公司内部大量使用agents，用各种“chief of staff apps”提升效率，把时间几乎全部花在“判断（judgment）”上，同时把所有可以被自动化的事情全部用软件、AI、agents去替代，这些东西，在12个月前，甚至都不在我们的语言体系里，连词汇都没有。那再过12个月会变成什么样？大家当时都愣了一下。<br> 说实话，我们连一年前都没法预判现在的对话长什么样，更别说未来了。<br> 从公司的角度来说（尤其是产品侧），产品负责人会越来越被要求、也会被更高薪地激励去做一件事：专注于“判断”，同时成为“矛尖”（tip of the spear），不断用软件、AI、agents去淘汰掉其他一切可以被替代的环节。这也是为什么现在大家会有点兴奋，大多数你“不喜欢做的工作”，正是现在AI正在优先解决的部分。<br> 接下来两年，我觉得很多公司都会把“产品构建过程中的机械性工作”基本清空。与此同时，产品会面临的“变更数量”会增加10到100倍，因为测试和修改的成本会变得极低。当变化变得这么频繁时，“判断”这件事就会变得极其关键。<br> 2“先大规模裁员，再大规模重招”<br> Lenny：PM应该怎么理解“判断”这个词？<br> Nikhyl：判断一件事是好还是不好，判断我们该不该改这个产品、应该往哪个方向改。<br> 你不可能做出100个定制版本的产品，那会影响品牌、可维护性。所以当用户提出各种需求时，你要判断：哪些值得做，哪些不值得；怎么做才能既可持续，又有差异化。还要判断最终做出来的东西有没有真正达标：它是否值得被构建、值得被发布。<br> 本质上，这是一种“系统级能力”，从互联网早期开始就存在。重点从来不只是某个feature，而是你在搭建一个系统、一个平台，让能力得以持续扩展。现在的问题是：变化会越来越多、越来越快，而你要做的是，在这些不断涌入的变化中做出判断。<br> 顺带说一个有点“理想化”的判断：我觉得两年内，可能不会再有“烂软件”了。你想想，你一周会遇到多少糟糕的软件体验？比如我家里有十几个app，控制窗帘、空调、车库门……几乎每一个都很难用，bug多、没人维护、体验很差。但这些都会被修复，因为未来有人只需要对着Claude说一句“把它修好”，它就能修，而且会更安全、更稳定，所以用户对“烂软件”的容忍度会迅速下降。<br> Lenny：我经常对Codex或Claude说一句：“怎么让这个产品体验更好？”它就会列出10条改进建议，而且都挺靠谱。然后我说，好，前7条直接帮我做了。<br> Nikhyl：未来可能会有一种“超级能力”，可以扫描App Store里的所有软件，然后自动帮它们修bug、优化体验、重新发布。你会发现整体软件质量变得更一致、更稳定、也更容易维护。这也是为什么大家对未来有很多乐观的地方，因为这些改进，很大程度上是可以自动发生的。<br> Lenny：而且很多软件本来就不是顶级工程师做的。很多公司只是“需要一个app”，就随便找人做了，也不是product-first的公司。现在每个人都可以用Claude、Codex这些工具，相当于都拥有了最顶级的工程能力。<br> Nikhyl：大家总在聊“最前沿的技术”，但现实是直到最近，COBOL这种语言的代码量可能还是世界上最多的之一，大型机（mainframe）业务也还在赚钱，比如IBM。<br> 很多系统之所以这么难用，是因为它们太复杂了，而且运行在这些老旧系统上，很多当年写这些系统的工程师，已经不在世了。没人愿意去动十几二十年前的代码，风险太高。但现在，这一切都可以改变。所以我其实非常期待，那些我们已经“习以为常”的糟糕体验，终于可以被彻底修复。<br> 今天要想在这个环境里“有效工作”，你需要的能力，其实是我们上一次聊到的那些能力的“加速版”。当时我们在讲IC、讲hands-on、讲要有明确观点，还是在Claude、ChatGPT这些工具大规模出现之前。现在来看，这些要求不仅没有消失，反而被放大了。<br> 公司现在在非常严肃地重新审视一个问题：我们真的需要这么多人吗？过去几年是不是招太多了？很多上市公司在过去五年里，员工规模翻了一倍。但问题是，产出真的也翻倍了吗？<br> 我十几年前在Google的时候，内部也会讨论一个有点“政治不正确”的问题：到底需要多少人，才能让Google正常运转？当时公司有两三万、甚至四万人。如果你问一个不在科技行业的人，他可能会说，“那肯定90%都是必要的吧。”但真实答案，可能更接近9%。可能只需要几百人，就能把核心业务跑起来。<br> 大量的人力，其实是冗余的。公司招这么多人，不只是为了效率，也为了探索新方向、扩大规模。但现在，一个“清算时刻”（judgment day）要来了。公司开始意识到：过去五年扩张的这些人力，并没有带来对应的产出，而AI又要求一套完全不同的能力结构。<br> 我的判断是：接下来12到24个月，会出现一波“先大规模裁员，再大规模重招”的周期。你可能会看到一家公司裁掉3万人，再招回完全AI-first的8千人。被裁掉的3万人，某种程度上是因为“没有带来足够价值”，以及公司想用更轻的组织结构，重新设定未来方向。这听起来很残酷，也确实会让接下来一两年变得相当艰难。<br> 3岗位变多了，但很多产品人找不到工作<br> Lenny：我最近做了一份关于招聘市场的报告。结果发现，截至目前，全球科技公司开放的PM岗位数量，是过去三年里最多的，上一次这么高，还是在COVID时期。<br> Nikhyl：这个结果让你惊讶吗？<br> Lenny：有点。因为现在总有一种声音在说：“还要PM干嘛？有AI直接做不就行了？”但我一直觉得，PM的核心能力，决定做什么、判断好不好、优先级排序，变得更重要了。<br> Nikhyl：我总结了三个趋势：第一，builder会迎来他们最好的时代；第二，薪酬在上涨；第三，湾区重新变得热门。<br> 至于为什么PM岗位变多了，同时又有很多产品人找不到工作，这其实取决于你怎么定义PM，我们现在正在经历一次非常剧烈的“角色重定义”。<br> 三年前我们还在说，PM有很多不同archetype，有些更吃香，比如IC、builder。现在这个趋势已经极端化了：“信息搬运者”（information mover）这个角色，正在变成“恐龙”。大概有一半的PM，是在过去几年里成长为这种类型，他们的核心能力是沟通、对齐、推动信息流转。<br> 而另一半人，有的最初是founder（创始人），或者本身就喜欢做东西，才进入产品管理。这一类人，就是builder，是现在市场追逐的。而且，builder不只存在于产品岗位。工程师、设计师、甚至市场人员，都可能是builder。接下来几年，一个很重要的标签就是，“we want builders”。<br> 说实话，做东西真的很爽。我甚至可以打个赌：如果让你选，是准备一期播客，还是坐下来用Codex或Claude写点东西，你大概率会选后者。<br> Lenny：做东西确实太爽了，你能看到进度在不断推进，“哇，这个东西越来越好了”。<br> Nikhyl：这种“即时反馈”的快乐，在过去的产品工作里其实很少见。我以前做PM的时候，有时候会中途休息，回家换灯泡。灯泡坏了，我换上一个新的，它就亮了，那一刻特别有成就感。但在产品工作里，你很少有这种“我修好了一个东西”的感觉。因为你有责任，但没有真正的控制权。<br> 但现在不一样了。你可以自己设计，不用等设计师；你可以直接实现，不用排backlog，你可以亲自参与“创造的快乐”。builder会迎来最好的时代，他们会高度专注于“判断”，同时也会开始“入侵”其他职能。<br> 举个例子：我五年前建立产品负责人社群时，前两三年里，大概60–70个人里，只有1个founder。现在我们有125人，其中14个已经去做founder了。越来越多产品负责人，不再选择继续做产品高管，而是直接去当CEO。甚至我社群里有一位非常资深的人，最近去面试了首席人力资源官。你能想象吗？HR的最高负责人，居然想找一个有产品背景的人。<br> 现在，很多前沿公司会觉得：我们需要的是具备“判断力”、能推动“自动化替代”、能“赋能团队”、还能“动手做”的人。至于具体职能，反而是可以学的。所以未来会出现一个趋势：产品、工程、设计之间的边界会越来越模糊，builder可以在不同角色之间流动，机会范围也会变得更广。<br> 但反过来，这个趋势也有一个不太好听的另一面。<br> 很多人会说：“我其实不太喜欢tech，我只是觉得这个行业收入不错。”他们擅长的是沟通、组织、团队建设，这些能力当然都很重要，我也很认同。但如果你对“build”本身没有兴趣，那你就有麻烦了。你可能需要做出选择：也许离开科技行业，也许去用AI工具做新的业务，甚至可能转向完全不同的职业路径。这正是另一面的镜像，builder在快速上升，而non-builder会面临越来越大的压力。<br> Lenny：我最近和Amol Avasare聊（Anthropic增长负责人），他提到一个很有意思的点：随着工程师效率越来越高，PM反而被“挤压”了，因为他们要同时跟进的东西太多了：功能、想法、文档、信息流，全都在往他们这边涌。<br> 很多公司现在在推动PM自己去写代码、自己去“ship”。但他的观点是，PM的“杠杆”其实不在写代码，而是在更高层面，比如保持对全局的掌控。他甚至说现在反而需要更多PM，因为工程师太快了，PM要做的事情变多了。<br> 当然，他也承认，PM还是需要做一些原型，去验证想法、收集反馈、做对齐。但他有一个核心判断是：与其花时间写代码，不如把时间用在更高杠杆的事情上。<br> Nikhyl：这里的关键在于，你说的“ship stuff”到底指的是什么。<br> 如果你有一个50人的工程团队在为用户开发产品，而你说：“我要成为第51个工程师，这样我才能有影响力。”那在我看来，你只是一个“工程师的低配版”。<br> 但如果你在构建的是另一类东西，比如帮助你“管理这50个人在做什么”的系统，那就完全不一样了。过去，这些事情是通过tickets、backlog、standup这些流程来完成的，现在大家面临的是信息爆炸。<br> 那些CPO聚在一起的时候，他们在做的很多东西，其实都是“内部工具”，用来提升产品组织效率的，这些工具本质上是在重构产品团队的运作方式。<br> 未来五年软件会怎么开发还不好说，但至少接下来两年，大家会优先重构“内部的产品运作系统”。我们已经看到有公司在说：“我们的product review已经完全自动化了”“standup也自动化了”。<br> 所以回到Amol Avasare的观点：如果事情变成原来的10倍，那确实需要更多判断这些变化是好是坏。如果这一切还靠人工处理，那我们早就崩了。<br> 因此现在的组合是：一方面，招聘具备判断力的产品builder；另一方面，投入一部分人去构建内部工具，用技术来提升决策效率。<br> 这和ZIRP时代完全不同，那时候是靠“多招人、加强管理”来解决问题，现在是靠“技术替代管理”。这也是让人兴奋的地方，因为你会发现：“如果我把这个系统搭好，我再也不用写status report了。”有人说：“我以前最讨厌写周报，现在我写了个工具，老板反而能看到更细致的信息。”这其实是一种完全不同的“构建方向”，不是做一个对外的产品，而是构建一个让自己更高效的系统。<br> Lenny：这个区分太关键了，本质上就是用软件来“放大自己”。而且这件事还挺有意思，有点像在做自己的产品。<br> Nikhyl：再补充几个我觉得接下来两年会发生的变化。<br> 首先，有经验的资深人士依然非常重要。公司会继续快速增长，而很多推动这些变化的人，本质上还是founder型人格。AI可以补很多能力，但“判断”来自于经验和智慧的组合。所以我现在经常听到有人说：“我之所以被这家公司看中，是因为我既有经验，又保持hands-on。”他们能和创始人用同一种语言沟通，同时又有足够的判断深度。换句话说，你需要既能下场，又“见过世面”。<br> 其次，节奏还会继续加快。一方面是大家都想“喂模型”，另一方面是机会太多，大家都在加速推进。这会让人有点头晕，而且我其实挺担心它带来的burnout。<br> 还有一个我个人比较担心的点：地理分布和多样性，可能会倒退。过去几年，随着行业增长，我们在引入更多不同背景的人，包括不同地区的人。但现在这波AI浪潮，很大程度上还是集中在湾区，而且公司在“少招人”的情况下，更倾向于招“像自己的人”。这会影响到年龄、性别、族裔背景等多个维度。不是有人故意这么做，而是当节奏非常快的时候，公司会本能地选择“最熟悉、最容易判断”的人。比如女性在职业黄金期往往同时面临生育阶段，很难像其他人一样把晚上和周末都投入到这些新工具上。这些现实因素，会带来结构性的影响。这个问题行业里很少被正面讨论，但它确实存在。<br> 最后一个变化，其实也可以算是建议：你的“品牌”（brand），正在变得不那么重要。过去十年，我们一直在说：履历上的公司很重要，个人品牌也很重要。比如你在Meta或Google做过产品，大家默认你“知道怎么做”。但现在的问题是：如果整个产品构建方式都已经彻底变了，那你过去那一套经验，其实参考价值在快速下降。<br> 现在面试更常见的问题是：“如果把你放在一个具体场景里，你会用什么工具？你怎么判断？你怎么思考？”而不是：“你五年前做过什么项目？”关键不再是“你过去在哪”，而是“你现在有多现代（how modern you are）”。<br> 如果你在一家大公司待了六年，但那家公司还在用旧的方式做产品，那你出来之后，可能会发现自己像是进入了一个完全陌生的世界。接下来两年会特别激烈，也特别让人困惑。因为评估标准，正在被彻底重写。<br> 4PM的“核心能力”正在被彻底颠覆<br> Lenny：你的意思其实是：过去那些被高度重视的PM能力，现在正在发生非常大的变化？<br> Nikhyl：是的，甚至重要性的排序几乎被“彻底翻转”了。<br> 我们很多人一开始进入这个行业，其实都是builder。然后随着职业发展，我们被训练成另一种人：强调杠杆、规模化、组织能力、赋能他人。大家都会被教育：不要自己下场做事，要让别人做；不要“修车”，要“建工厂”，这其实是整个行业过去十年的成熟路径。<br> 但现在的问题是：如果“规模化”这件事本身，可以用完全不同的方式实现，如果系统可以自动运转，那剩下真正重要的，就只剩两件事：你的判断，以及你亲手能做出什么。这种变化是非常“反直觉”的，也是很多人现在感到不适的根源。<br> Lenny：各个级别的PM，现在应该具体做什么，才能在这个新环境里活下来甚至做得更好？<br> Nikhyl：先说一个更底层的问题：改变对人来说，本来就非常困难。从人性上讲，我们其实并不擅长改变。甚至可以说，我们一生都在被“训练成不要改变”。<br> 小孩子是怎么成长的？他们每天都在“推翻自己”：今天学会爬，明天就放弃爬开始学走路；他们不怕犯错，所以学语言特别快。你会鼓励孩子早点学滑雪，因为他们不怕摔。<br> 但成年人完全相反，我们会本能地避免“摔倒”。我们会寻找一个“稳定区间”，然后尽量不再改变。找一个伴侣，稳定下来。找一份工作，尽量长期待着，换工作甚至会被看作某种“失败”。这是我们整个社会默认的模型。所以，当你被要求“自我重塑”（reinvent）时，第一反应往往是：真的有必要吗？这听起来太累了。我已经很努力才走到今天，为什么还要再来一遍？<br> 更深一层，其实是一种“心理契约被打破”的感觉：“我已经按规则来过一遍人生了，读书、工作、建立履历、做到管理层、拿到不错的收入、组建家庭……现在你告诉我，这一切要重来？”你在Twitter上看到别人做各种新东西，会觉得“挺酷的”，但内心深处其实在想：我不想变，我只想继续沿着原来的路径走。这个“抗拒改变”的心理阻力，是现在所有问题的核心。<br> 更难的是，这不仅是心理问题，还有现实约束。特别是30多岁的阶段，你的“power years”。你职业上最强，但生活的负担也最大：家庭、孩子、父母、健康，全都压在一起。你的时间是有限的，比如一天能拿出8–12小时，但现实的需求可能有20小时。那怎么办？你的策略其实是，“平均让所有人失望”。听起来很残酷，但很真实：你不会让某一方特别满意，而是让所有维度，父母、孩子、伴侣、朋友、工作、健康，都“还过得去”。<br> 在这种状态下，再让你把“自我重塑”放到优先级第一，是非常困难的。即使你下定决心去改变，还有一个更让人沮丧的现实：你花一周时间去补课、学习新工具，三个月后，这些东西可能已经过时了。这不是一次性的转型，不是“我换个工作就好了”。而是一个持续过程，你永远都在“重新学习”，永远进不了稳定状态。<br> 还有一个很反直觉的观察：过去越成功的人，反而越难完成这次转型。我把它叫做“shadow superpower”（影子超能力）。你在旧体系里越擅长，就越容易相信那套体系仍然有效。你的直觉会告诉你：“我现在这样是对的，我已经证明过自己。”相反，那些原本不那么顺的人，反而更容易改变，因为他们本来就觉得“现状不行，那不如试试新的”。所以就出现一个很微妙的局面：最应该改变的人，往往最抗拒改变。<br> 如果要我给一个最核心的建议，其实不是具体做什么技能，而是你必须“跨过那道心理门槛”，要接受这个行业的工作方式已经变了，而且会持续变化。你必须主动让自己“保持现代”，这不是可选项，而是必选项。你需要有足够的勇气，相信改变是必要的，并且把“持续更新自己”放到优先级最前。每一个人，都需要在内心下定一次“自我重塑的决心”。<br> Lenny：有人问那些AI实验室的负责人，比如Demis Hassabis、Sam Altman，还有Anthropic的人，大概意思是：如果大家都同意一起“放慢节奏”，你们会不会愿意？他们的回答其实都是：“愿意。”<br> 这挺说明问题的，连他们自己都有点被这个速度吓到。但现实是，这不可能发生，因为从博弈论上讲，谁先慢下来谁就输了。这件事就是：它会发生，而且你没办法阻止。你要么假装它没那么重要，要么就像你说的，跨过那个心理门槛，真正投入进去。<br> Nikhyl：我可以给一个“更温和版本”的视角，可能会让人稍微安心一点。你可以回看产品管理这个职业本身的历史。早期在像Hewlett-Packard、Cisco、AMD这些做硬件的公司里，产品管理是一个非常结构化、流程严谨的角色，开发周期也很长。<br> 后来互联网公司出现，这套体系其实被“打碎”了。比如Google推出了APM项目，因为他们发现传统的PM模式根本不适用，于是干脆自己从头培养一套新的人才体系。之后Microsoft、Meta这些公司也逐渐形成了“新一代”的产品管理方式。在那个转型初期，也是非常混乱的。很多人会觉得：这还是产品管理吗？它看起来和过去几乎没有关系。<br> 而我们现在经历的，其实是类似的一轮重构。<br> 接下来几年，你会看到每三个月就有新的agents、新的工作方式、不同背景的人进入这个行业，也会有人离开。一切都会很混乱，但这种状态不会一直持续。再过几年，新的模式会逐渐稳定下来。公司会形成新的组织方式，会有新的“最佳实践”，甚至会有新的培训体系。那时候，你换一份工作，会发现和上一份工作“差不多”，而不是像现在这样完全陌生。<br> 现在的问题不是“变化会不会一直加速30年”，而是，我们正处在一个还没有优化完成的阶段。所以你确实需要跨过那个门槛、保持“现代”，但不意味着你未来几十年都会被困在这种高速旋转的状态里。<br> 5乐趣是对抗burnout的解药<br> Lenny：这不是永远的，而是一个阶段，不是一辈子都要这么拼。更像是现在是一个“上车窗口期”：你现在得跳上这艘船。而且其实也有很多好处，比如薪资在上涨、岗位变多、而且你刚刚说的，很多人其实开始“玩得更开心了”。过去PM很多时间都在等会议、等对齐、等审批，现在是可以直接做东西。要不你再帮大家总结一下，这些“好的变化”，给大家一点动力？<br> Nikhyl：你想象一个人，他现在很焦虑，很害怕变化，但其实他是个builder。我会问他一个问题：你真的喜欢你每天的工作吗？<br> 你可以做一个很简单的练习：把你一周的会议标成绿色（开心）、黄色（一般）、红色（痛苦）。绝大多数PM的结果，是黄色和红色占绝大多数。但那些已经转向“构建模式”的人，他们的图表是绿色加黄色。问题在于，很多人明明更不开心，却还停在原地，因为害怕改变。所以真正关键的是：你怎么从“站在场边观望”，走到“下场参与”。<br> 我观察到一个很有意思的现象：几乎每个人，都会经历一个“第一次的快乐时刻”。而且这个瞬间非常个人化。可能是你用AI做了一个小工具，帮你管理邮箱；或者你写了一个“chief of staff app”；甚至只是做了一个家里用的小应用，比如控制灯光。通常还伴随着一个故事，比如：“我那天熬夜搞这个”“我跟朋友聊了很久”“我一直在和Claude对话”。然后突然有一刻，你会觉得：“哇，这也太有意思了。”那一刻，你就“上瘾”了。这就是从“恐惧”跨越到“乐趣”的分水岭。<br> 很多人现在觉得累，是因为他们的工作本身很“机械”。但一旦你进入“构建”的状态，事情会变得不一样，因为“乐趣”是对抗burnout最有效的东西。当你开始享受这个过程，它就不再只是工作。你的大脑会自动为它“腾出时间”，你也不会再觉得是在“牺牲”其他事情。<br> 人其实比自己想象的更有精力，只是过去的产品工作太单调，把精力消耗掉了。我们正在进入一个新的阶段：产品管理会更接近“构建+创造的乐趣”，而不是“流程+管理的疲惫”。<br> 当然，也有另一类人，他们会说：“我对这些一点兴趣都没有，甚至觉得很无聊、很反感。”那我会很直接地说：那你可能不太适合这个行业的下一阶段。这不是好坏问题，而是匹配问题，你需要对自己诚实。<br> 但我认为，大多数现在焦虑的产品人，其实是“潜在的builder”，只是还没跨过那个门槛，你只需要找到那个“第一次的快乐”。如果你是团队负责人，你要做的一件事是：帮团队成员创造这种“快乐时刻”。因为它是会传染的，一旦有人体验到了，整个团队的氛围都会变。这也是我为什么一直在做这些社区，我自己已经“上瘾”了。甚至我现在看电视的时候，都想一边看一边用Claude写点东西。一旦进入那个状态，你就会明白：这不是负担，这是机会。<br> Lenny：什么样的节目适合用来做vibe coding？<br> Nikhyl：很多Amazon Prime的剧都挺适合的，因为它们大多改编自书，结构特别完整、节奏也很清晰，比如Alex Cross、Jack Ryan这种。<br> 人一旦上了点年纪，会记得自己当年特别喜欢的剧，但已经完全不记得剧情了。有一次我就重新刷了一整季《24》，那可是我当年超爱的剧。结果我一边看，大概知道在讲什么，但其实全程都在vibe coding，就是那种“我在看、也在听，但同时还能沉浸在写代码里”的状态。<br> 6“All in在Claude”<br> Lenny：你现在的AI stack是什么？平时都用什么来做东西？你具体做过什么、vibe coded过什么？<br> Nikhyl：过去三个月我基本算是All-in在Claude上。之前有一个月我也很猛地用Codex，因为他们一些新东西，尤其是高阶推理能力，确实挺强的。但我发现我不太擅长在多个工具之间来回切换，所以我会尽量标准化，专注用一套。<br> 我自己做了很多面向社区的web产品，基本上只要我看到一件事可以被代码替代，我就会尝试把它“写掉”。比如说，如果你有一个100人的社区，一个很自然的需求就是让大家彼此认识。但100个人不可能每个人都见过另外99个人，所以你就需要思考：谁最适合和谁认识？怎么匹配？怎么确保他们之前没见过？他们各自的兴趣、需求是什么？<br> 以前这些都是我自己坐在那里想：“Jay-Z应该会很适合认识Annie，不过他们之前见过吗？”，现在我直接写软件来做。我会写一个agent来自动匹配人，也会写agent去整理我们在招的岗位，比如我的Head of Product正在招哪些人，然后把这些岗位开放出来，同时构建一个候选人池，让合适的人可以被自动匹配，某种意义上，这是下一代的招聘方式。<br> 在内容方面我也大量用AI。比如我有一个系统，会收集用户的问题，然后基于我过去的内容，自动生成回答。但我不会直接用，而是会去读这些问题、评估答案，从中找出反复出现的主题。然后我会特别记录：我在哪些地方和LLM的判断不一致。<br> 我做的所有这些事情，本质上都是一件事，只要是我能复刻的工作，我就会想办法把它自动化掉。<br> 我刚开始第一份工作的时候，问过我见过最厉害的一个工程师，到现在他依然是我见过最强的人之一，我问他：“什么是一个伟大的工程师？”我当时以为他会说什么名校背景、某种技术栈之类的。但他说：“我认识最好的工程师是我爸。”那还是在技术行业兴起之前。他说他爸的定义一直是他最喜欢的：“工程师，就是一个能让自己在所做的一切中变得不再必要的人。”<br> 你会遇到一些人说：“我不想让自己被取代，那可是我的工作。”而我的想法正好相反，如果我能把自己“淘汰”，那说明我有机会去做更好的工作。而AI的出现，相当于把这件事按下了加速键。现在你甚至可以通过“让AI去做”，来实现这种自我替代。所以我的AI stack，本质上只有一个问题：我今天做的每一件事，能不能被替代？能不能被自动化？<br> Lenny：最好的方法其实就是解决自己的问题：找到你日常中不爽的地方，或者想优化的点，然后直接动手去做。打开Lovable，或者装个Claude Code、下载Codex，然后跟它说：“我想做一个dashboard来控制我的Sonos。”它就会一步一步带你做完。虽然这其实是个挺高级的项目，但整个过程就像说英语一样自然。你不需要知道怎么做，只需要说清楚你想做什么，它就会帮你拆解。<br> Nikhyl：不过我觉得接下来真正的问题是：你需要具备什么能力？<br> 有一段时间我以为这是“系统工程能力”，因为你需要去引导、训练AI去完成任务。但后来我看我妻子怎么用，她完全不是工程师，却能从中获得巨大的价值。所以结论其实很简单：你甚至不需要是工程师。你只需要对结果有判断、有偏好，知道你想要什么，知道“好的样子”是什么。<br> 当你第一次真正拿到那个“对的结果”时，会有一个特别明显的瞬间，就像灯突然亮了：以前你需要亲自去做的事情，现在agent在帮你做。然后你就会开始想：我还能再做一个什么agent，让生活再好一点？这就是上瘾的开始。<br> Lenny：这个想法真的很有力量，你的工作其实可以变得更快乐。不只是PM，其实任何岗位都是。如果你看一下自己一天的“快乐占比”，在未来是可以明显提升的。但我觉得很多人很难真正意识到这一点，很难想象：“原来我可以更喜欢这份工作。”<br> Nikhyl：是的，我觉得问题在于，你正直面“变化”。而“变化”本身就是一种警报，它太吵了，以至于你听不到另一个声音：那些正在改变的，恰恰是你本来就不喜欢的部分。确实有一个更好的世界，但你必须穿过一段“隧道”。而这段隧道很难受，甚至可能意味着你要换工作。<br> 我个人的判断是：未来5年，大多数正在听这期播客的人，都会换工作。要么是主动选择新的方向，要么是所在公司跟不上变化，被迫调整甚至裁员。因为变化已经发生了，而且非常明显，这种“震耳欲聋”的感觉会让人本能地抗拒去对它感到兴奋。毕竟，说实话，这一切并不是大家主动选择的，而是被推着发生的。<br> 所以我对这种情绪是很有同理心的，但我在和别人聊的时候，会尽量把注意力从“发生了什么”转移到“那我们怎么把它变成一件好事”。而好消息是，这个“最好结果”，其实还挺不错的。<br> 7在混沌的产品时代“笑着累”<br> Lenny：假设我们已经说服了一位听众，他意识到自己必须改变、必须认真对待这件事，不能再坐等结果。也许他已经找到了一点乐趣，甚至做出了一个挺酷的小项目，会兴奋地说“快看这个”。那接下来，你还有什么建议，能帮助他们不仅“活下来”，而是真正“活得很好（thrive）”，在这个正在形成的产品时代里脱颖而出？<br> Nikhyl：首先，你得抓住那个“乐趣时刻”，然后建立一种工程师思维，也就是不断问自己：我今天做的哪些事，可以把自己“淘汰掉”？先从那些最没意思、最消耗你的工作入手，这是一个很好的起点。<br> 接下来，你必须提升节奏。这不是一份可以按部就班做的工作，未来两年需要的是那种“肚子里有火”的状态，强烈的主动性（agency）。打个比方，当你换一份新工作时，你第一年的投入程度，肯定和在上一份工作第5年的状态不一样；又或者一段新关系开始时，你一定是拿出最好的自己。<br> 你需要主动腾出时间，甚至可能要在某些方面“让别人失望”，只为了给自己留出空间：去保持更新、找到乐趣、把那些不值得做的事情自动化掉。<br> 还有一件很重要的事，放下ego。我不希望再听到有人说：“我以前是某某级别的leader，所以我只考虑同等级的岗位。”hands-on不仅是趋势，甚至已经变成刚需。如果一切都在改变，那你过去的头衔其实没那么重要。<br> 你要用一种“无ego”的视角去看待自己：为了跟上变化，甚至可以主动选择一个更小的机会，只为了确保你能正确地穿过这条“隧道”。产品的构建方式正在剧烈变化，你接下来几年最重要的任务，就是站在那艘“驶向新世界的船”上。等你到了新世界，优秀的人自然会脱颖而出，你的能力、领导力都会重新发挥作用。但在这几年里，最重要的是，你必须是“跟得上”的。<br> 我有一个社区叫The Skip。之所以取这个名字，是因为我一直觉得最好的职业建议，从来不是思考“下一步”，而是思考“下下步”，你的skip job是什么？你的skip opportunity是什么？在今天这个环境里，更是如此。你要关注的不是眼前的机会，而是如何确保你的“skip opportunity”还在，你还能拿到高薪、还能进入那些顶级builder的机会池，这才是你需要建立的思维方式。<br> 8产品经理还会存在吗<br> Lenny：你刚刚提到，未来五年大多数人的工作都会发生很大变化。那PM这个角色还会存在吗？还是说PM会更靠近工程？你看到的未来路径大概是什么样？<br> Nikhyl：我其实很看好一个方向：PM会进入各个行业，成为“变革的推动者（agents of change）”。因为PM有一个独特优势，他们能沟通、能横向看整个组织，而且是用“技术视角”在看问题。如果他们能率先掌握这些新工具，那他们就会成为公司内部推动变革的关键角色。<br> 你可以想象一个过程：未来一年，产品团队率先改变产品的构建方式；再过12个月，市场、销售、甚至一家被私募收购的HVAC公司、或者你家附近的学校，都会突然意识到，“我们完全落后了，再这样下去会被淘汰。”<br> 那他们会问：谁能带我们完成这次转型？答案是，那些已经在“未来工作”的人。所以我其实非常乐观地认为，PM会像蒲公英的种子一样，被风一吹，散落到各个行业。<br> 与此同时，也会有大量人涌入产品岗位，可能来自设计、数据科学、工程等领域。那些有判断力、会表达、有观点、愿意跟上变化的人，会觉得：“我不想只待在自己的赛道里，我对产品本身有想法。”<br> 比如设计师，他们本来就对“应该做成什么样”有很强的判断，只不过他们过去的载体是像素和视觉。未来，他们的表达载体可能直接变成“产品本身”，于是自然就会向PM角色迁移。<br> 所以你会看到三件事同时发生：有人涌入，有人离开，也有人观望甚至进不来。这种三股力量同时作用，就是为什么大家会感到焦虑。<br> Lenny：“他们以为埋葬了我们，却不知道我们是种子。”最近有个推文，说未来只剩四种工作：第一是product engineer/vibe coder/PM slop cannon；第二是security和infra；第三是“hot people”，也就是能让别人买单的人；第四是“senior”。你怎么看？<br> Nikhyl：我其实挺认同的。“senior”肯定会存在，那些在领域顶端、能表达、有观点、能横向思考的人，其实和你说的“hot people”是有重叠的。<br> Lenny：这让我想到Amol Avasare，他说现在他作为PM，越来越多时间花在“对齐（alignment）”上。我们还开玩笑说，到底是“让公司内部达成一致”更难，还是“实现AGI对齐”更难。<br> Nikhyl：如果你拆解一下“对齐”这件事，会发现以前很大一部分工作，其实是把“正确信息”传递给对的人，也就是所谓的ground truth。而这部分，现在已经被大幅改善了。<br> 说实话，那部分工作真的很痛苦。写status report、整理文档、层层往上汇报，我经历过那种一个文档在组织里被一层一层改写、每个人加一点“自己的理解”，最后真实信息被埋在某个角落的情况。但现在，这种情况正在改变。<br> 最终还是需要有人做决策，需要有人有观点、知道该坚持什么。而现在的好处是，这些讨论变得更清晰了，因为大家都更接近真实数据，信息里的“滤镜”更少。比如CEO可以直接问自己的agent：“现在到底什么情况？表现怎么样？用户真正想要什么？这会对系统产生什么影响？”，这些问题都有更直接的答案。<br> 于是，真正的分歧会浮出水面，大家可以基于事实“正面对抗”。如果你是一个有判断、有观点的PM，现在反而有了更好的舞台。所以对齐不会消失，但它会少很多“戏剧性”。而在很多大公司，这种“戏剧性”其实非常多，AI很可能会把它们去掉。<br> 说实话，我不认识多少PM是真的喜欢这些流程的。甚至我敢打赌，如果你问一个PM：“你想要你老板的老板那份工作吗？”注意，不是问薪水、地位，而是问：你想要他们每天那种连续不断的会议生活吗？我猜大多数人会说“不想”。但这个答案，在未来两年，很可能会改变。工程正在发生的变化，甚至比PM更剧烈。<br> Lenny：未来还能持续做得很好的工程师，某种程度上会变得更像PM：写代码这件事本身越来越被“解决掉”，真正的问题变成我们该做什么？这个东西够不够好？方向对不对？成功的标准是什么？所以如果你现在觉得“我的工作在变”，那你想想工程师的处境，其实更疯狂。<br> Nikhyl：工程师的一个优势在于，他们天生是“系统思维”的，而且更习惯思考“如何让某件事变得不再需要人工参与”（obsolescence）。当你在做改变时，你必须判断：这个改变在产品中是否可持续？这一点工程师通常更有优势。另一个优势是，他们更容易去想：“这件事能不能进一步自动化？能不能变得更抽象、更通用？”<br> 产品人可能在“判断力”和“沟通能力”上有优势，工程师在“系统扩展性”和“变更影响”上更强，设计师则在“品味（taste）”上更敏感，这些能力都会继续重要。如果一个人同时具备这些能力，他一定会跑得更快。整体行业其实是安全的，从招聘数据来看，需求还在增长。真正变化的，不是岗位消失，而是“需要什么样的人”变了。<br> Lenny：数据显示设计岗位的数量在趋于平稳，团队似乎也没有像想象中那样更重视设计。按理说，随着产品数量指数级增长，设计应该更重要才对，它本来应该是差异化的关键，让产品更美、更有体验感，但现实好像并不是这样。<br> 而且从个人角度讲，就算有AI，我也不觉得我能“变成一个很会设计的人”。不像工程或者PM，AI确实能显著放大能力。但设计好像不太一样，所以设计没有在AI时代变得更强势。<br> Nikhyl：有一种可能是，我们还不知道，在这个时代“设计到底意味着什么”。另一种可能是，行业内部本身就存在一个分裂：一类是“产品构建者（builder）”，另一类更像是“信息搬运者（information mover）”。类似地，在设计领域，你也可以分成“像素生产者（pixel generators）”和“品味判断者（taste makers）”。<br> 很多公司把“设计”更多等同于生产，而不是审美判断。你去看很多公司在招Head of Design，本质上其实是在找一个能提高产出的负责人，而不是真正的“品味判断者”。而真正优秀的设计师，其实更接近后者。<br> 有些时候我会想，还好我有时间去研究这些东西；但也有时候会觉得，如果现在还在一线做运营，那会是非常刺激的一段经历。当然，每个时代都有自己的挑战。比如疫情期间也很难，工作方式的变化、环境的不确定性。但这一次不一样，这次是“所有东西都在被重新定义”，甚至包括你如何定义“快乐”。<br> Lenny：在结束之前，还有什么你觉得重要、但我们还没聊到的吗？<br> Nikhyl：我想说的是，现在其实有很多理由可以保持乐观。但你必须意识到，在到达那个“乐趣时刻”之前，会有一段短暂的混乱和疲惫，这是不可避免的。我真的建议大家，尽量找到内在的那点“储备”，去跨过这个阶段。因为一旦你跨过去了，那种状态是会“传染”的，你会越来越上瘾。但你拖得越久，跨越这道鸿沟就越难。<br> 所以我既希望大家能保持乐观、找到那种乐趣，也必须承认：这需要一开始投入不小的“启动能量”。好消息是，你不是一个人在经历这件事，很多人都在同一条路上。这本身也提供了一种“群体安全感”。但不管怎样，我还是强烈建议大家亲自去试一试，重新思考自己的技能和工作方式。<br> Lenny：所以你确实看到社区里有很多人，正在适应、甚至享受这个变化，对吧？<br> Nikhyl：是的，我现在看到的是一种“带着微笑的疲惫（smiling exhaustion）”。以前只有疲惫，现在至少是“笑着累”。我会毫不犹豫地选择后者。但节奏确实是残酷的，这一点我不会粉饰。