Deep Blue Auto: Stay on the poker table first, and then build up its brand and market power

作者 | 杨睿琪<br> 编辑 | 刘毓坤<br> 4月下旬的北京车展，深蓝汽车完成了品牌成立四周年的上新发布。发布会后，董事长邓承浩、CEO姜海荣等高管团队接受了凤凰网科技等媒体的群访。这场交流中，话题从与阿维塔的战略协同延伸到华为智驾的边界，从京东合作的底层逻辑扩散到对行业非稳态竞争的判断。而贯穿始终的，是这家“最像新势力的央企品牌”对自身的清醒认知，以及在狂奔中自我修正的紧迫感。<br> 2026年，深蓝定下了48万台的全球销量目标，同比增长47%。在行业一季度普遍承压的背景下，这个数字显得颇为“激进”。但邓承浩的拆解让这个目标有了更多的现实感：48万辆中，海外规划14万台，国内34万台。“去年深蓝在国内做了28万台左右，再加上海外四五万台，大致是32万到33万台。今年国内从28万增长到34万，海外从四五万增长到十几万，这个目标并不难达成。”他同时透露，深蓝在海外已到达月销几千到1万台的规模，今年目标是做到月销1.5万台。<br> 对于今年的盈利预期，邓承浩的回答很坦诚：“今年的目标就是盈亏平衡。”但他同时指出压力所在——从姜海荣入职至今，单车成本涨了5000元，压力来自碳酸锂、DDR内存以及铜铝等大宗商品的全面上涨。“我们要直面现在这些行业压力。”<br> 姜海荣则从经营底线角度给出了更直白的表述：“我管了七八个月的经营，我感觉深蓝一定要做到3万台，才能达到盈亏平衡点。当前所有新能源品牌能盈利的很难。”3月份深蓝全球销量达到31742辆，环比增长87.8%，重回3万俱乐部。他透露，4月份在全球同样有机会做到3万台。<br> “如果我们能维持在3万台以上，首先当前过程不是要挣多少钱，而是确保我们的品牌还在新能源的牌桌上。任何产品，一旦没有量，就永远没有利。只有在占有一定市场份额的情况下，你才有机会接着玩下去。”姜海荣说，他对团队的要求是先稳住3万台的月销基础，在强化产品力、品牌力和销售渠道力之后，再在稳态上做增量，“当我出现一个爆品时，就可以在全球市场做增量，但前提是我要先活下去。”<br> 深蓝与华为的合作始终是市场焦点。华为的乾崑智驾同时向问界、智界、阿维塔等品牌供货，面对“如何向消费者解释与华为亲儿子的智驾边界”这一直接提问，邓承浩从技术策略角度剖解了这个问题。深蓝目前只有两个智驾方案：天枢智能和华为乾崑。其中天枢智能基于地平线芯片构建，主打普及和标配；华为乾崑则主攻体验。“深蓝在长安集团内部的特点是市场化的公司，能力既可以向内求，也可以向外求。向内求是用集团的能力，向外求是用华为的体验来卷内部。”在他看来，这种双轨策略的最终效果是“让我们的体验、成本、效率做得更极致”。目前两者的销售比例约为3：1，天枢智能因全系标配而占大头，华为乾崑则承担着拉高体验标杆的角色。<br> 而将华为激光智驾打入20万以内的价格区间，是深蓝此次S07定价背后的关键考量。邓承浩坦言：“现在市场不缺智驾供给，但最顶级的智驾还是太贵，基本在20万到30万的车上。我们要把华为的激光智驾打到20万内，实现优质技术资源的普惠。”<br> 姜海荣对此问题回应: “对深蓝来说，基于自己的产品体系，把每一个产品基于自己的定位讲清楚。”他补充道，“从行业视角上，一定会区隔这些‘界’。我来的这7个多月时间，我们从华为获取的技术支持也好，商务政策也好，我相信华为是一视同仁的。”他以搭载了华为乾崑智驾ADS 4 Pro的深蓝S07为例，“就是基于这个目标人群把这个产品体验、产品设计以及服务讲好。”<br> 此次车展期间，深蓝与京东的合作也备受关注。邓承浩将背后的逻辑归结为一个判断：“汽车企业的私域能力很弱。”他算了一笔账：长安有3000万历史用户，但一年能触达的只有三五百万，很多用户时间久了就失联了。“汽车是一个流量能力或私域能力很弱的行业。”<br> 而京东坐拥七八亿用户，其中汽车消费人群接近1亿。“京东提供的是大开口精准触达能力，我提供的是线下强转化、高效服务的能力，这是A乘以B的关系。”邓承浩表示，他更关心的是跑通这个模式，而非短期内做了多少量，“模式跑通了，自然会有好结果。”<br> 姜海荣补充说，对消费者而言，最终要的是好的产品、好的价格、好的服务，而京东的品牌信任背书和精准人群洞察能力，恰好可以补上深蓝在线上开口和转化模型上的短板。“中国电商真正发展是2013、2014年智能手机普及后，各大平台构建了自己的数据库和漏斗模型。现在十几年过去了，非汽车类的产品有非常成熟的漏斗。当前国民好车要做的事，就是验证这条道路在汽车上能不能走通。”<br> 姜海荣加盟深蓝已七个多月。从手机行业到长安的央企体系，两种组织基因的碰撞是外界最关注的话题。当被问及最大的摩擦点，他的回答干脆利落：“摩擦很少。”<br> “我来到这里，很感谢邓总，我跟邓总是双向奔赴。邓总是技术出身，我是市场体系，我俩很多决策可以形成互补。”姜海荣说。在他看来，深蓝的组织底色为这种融合做好了准备。“深蓝组织是长安体系内最像创业公司的组织，在成立的几年时间里，超过一半以上的人才构成、员工构成、专家构成来自社会化招聘。所以这个组织，一是非常开放、包容，二是狼性奋斗文化很足。只要方向明确，大家朝着一个方向全力以赴往前冲。”<br> 而姜海荣带来的改变方向也十分明确。他反复强调一个核心判断：“深蓝这几年的成长最不缺的是产品力跟技术，但缺什么呢？一款产品的成功要具备三个条件，就是产品力、品牌力和市场力。目前来讲，深蓝在快速往前冲的过程中，一定要把品牌力和市场力快速补齐。”<br> 这个判断背后，是深蓝面对的现实竞争环境。“每一家企业都在全速往前冲，一年发布300多个车型，你要想记住这些品牌，你就要有独特的产品、技术体验和服务，让消费者对你产生认知才行。认识你是第一步，不认识就不会考虑你，不考虑你就不会购买你，这是很现实的问题。”<br> 深蓝汽车副总裁杨源源从内部视角补充了更具体的注脚。他在长安工作多年，从燃油车时代一直做到新能源。“我认为最大的变化就是把长安的坚韧、忠诚，结合100多年的历史，这种不服输的精神，再加上体系化流程，以及新营销思路。”他坦言，过去的深蓝在终端管理上“略显粗放”，“我们的颗粒度基本到了经销商环节，并没有把全国700多个店一个个去识别。”而改变的方向正在清晰——“这套体系怎么打造呢？就需要有新的方法、新的思考，以及匹配相应的机制流程。邓工和海荣哥的结合，做出了一些化学反应。这种反应不断膨胀，各个层级的同事都在参与,管理更加精细化。”<br> 杨源源用一句话概括了深蓝正在形成的组织气质：“过去大家说，长安是最不像国企的国企，现在深蓝是最像新势力的央企旗下品牌。”<br> 关于深蓝与阿维塔战略协同的进展，邓承浩透露，唯一确定的是“品牌百分之百独立运营，前台独立，中后台做业务协同与共享”。“面向用户界面，品牌不变、服务不变，甚至会更好。中后台比如基础体系、技术平台可以共享，通过共享让运营效率更高。”他同时表示，具体方案尚未成型，内部已组建了专项运营委员会来推动此事,深蓝和阿维塔相关高管都作为成员深度参与。两个品牌的定位也不会因整合而模糊，“深蓝面向科技与运动，阿维塔的新豪华路线，绝对不会变。”<br> 当被问及在技术供给日趋同质化、产品发布过密的行业中，什么样的品牌能最终胜出，姜海荣的答案回到了本质：“当前阶段完全是非稳态竞争。最终能取胜的，是可以给消费者带来真正体验革新、服务革新的品牌或产品。最后能卷出来的品牌，一定是被消费者用脚投票的，而不是靠自嗨。”<br> “你让我预测谁能最终在，我认为深蓝肯定在。”他说。