interview low 2026-01-28

Interview with Yan Zhou of Mingming Henmang: The Birth, Merger, and Expansion of a Trillion-Yuan Snack Kingdom

对话鸣鸣很忙晏周：千亿零食王国的诞生、合并与远征

晚点LatePost latepost

This is an exclusive media interview with the founder of the merged snack retail giant Mingming Henmang, detailing its rapid growth, business model, and recent Hong Kong IPO.

Document Text 20,983 characters

零售的尽头，可能真的是零食。 文丨宋玮黄俊杰 编辑丨宋玮 过去十年中国零售业最重要的一次合并谈判，是在广州番禺一家普通日料店里的包间完成的。 晏周和赵定——零食很忙和赵一鸣零食的创始人——两个人、两分钟，敲定了合并方案。而在落座之前，他们还是彼此最大的对手。 合并后，2023 年 11 月，新公司鸣鸣很忙诞生。两年多时间，门店总数从 6000 多家猛增到 21000 多家，压过连续并购扩张的万辰集团，并仍在加速。而在这个过程中，几乎没有一位高管离开。 一群从南方县城走出的小镇青年，第一次创业，就做成了中国最大的休闲食品饮料零售公司，也是仅次于山姆的中国第二大线下零售公司。 这是独属于中国的草根创业故事。 盒马创始人侯毅很多年前判断，中国会诞生几千亿甚至万亿级线下零售公司。但线下零售的长期难题是——还能卖什么？电商崛起、外卖到家，没人觉得提米面粮油洗衣液回家有什么乐趣。 当价格、效率、便利都被线上拿走，线下零售还想成立，也许只能卖那些 “不需要被计算的东西”。 在中国，这个东西是零食。从超一线到县城、乡村，真正共通的不是便当、咖啡，而是零食这种低门槛的快乐。人们生活水平变好，先是水果上茶几，现在零食开始上茶几。 红杉中国合伙人苏凯说，零食是最接近市场 “最大公约数” 的生意：不分城市与乡村，不分阶层与年龄，几乎所有地方都能开、所有人都愿意消费。红杉也是鸣鸣很忙最大的机构投资者。 “我们是乱拳打死老师傅。” 鸣鸣很忙董事长、CEO 晏周说。 零售的尽头是零食。鸣鸣很忙的门店，永远灯光明亮，零食摆得满满当当。货从厂商直接进，绕开层层线下渠道，省下来的钱尽量返还给消费者。可乐一罐 1.8 元，价格低过电商。它的商品库存平均只要 11 天就卖完，效率是大商超的三倍。每天近 1000 万人次进店，每人每月平均来 2.9 次。 今天，鸣鸣很忙在港交所上市，目前市值 887 亿港币。 上市前夕，几乎从不公开露面的晏周接受了《晚点 LatePost》的独家专访，这是他创业以来的首次访谈。我们聊了 6 个小时，吃掉了一桌零食。在这篇 18000 字的访谈里，你会看到长沙一间 40 平米的小卖铺是如何用十年时间，成长为中国下沉零售之王。 开篇 零售的尽头，可能真的是零食 1.被打开的阀门 “有中国人的地方就能开” 晚点：鸣鸣很忙的崛起故事也是一个 “五环外叙事”。当你们被注意到的时候，已经不可忽视—— 21000 家店，一年超 900 亿销售额，比蜜雪冰城还高。（按鸣鸣很忙 2025 上半年业绩估算） 晏周：我们内部曾经有一个结论，只要有中国人的地方，就能开鸣鸣很忙。 中国地域辽阔，但我们的门店西到西藏，东到上海，南到三亚，北到黑吉辽，都能开；中国的城镇层级很多，但从超一线城市到十八线的县城、乡镇，我们也都能开。 晚点：就没有哪个地域是讨厌吃零食的？ 晏周：每个地域的人都喜欢吃零食，这件事已经被我们验证过了。阀门一打开，每个地方都能开。 晚点：红杉中国合伙人苏凯说，这是一个美妙的商业模式，鸣鸣应该是中外罕见的扩张速度最快的零售公司。你怎么理解这个 “美妙”？ 晏周：只要有中国人的地方就能开，还不美妙吗？哪一个零售品牌或渠道可以这样。 我们 2017 年从长沙起步，湖南有 5500 万人，我们开了 2500 家店；把第二名、第三名算上，七七八八有 3000 家店，总共超过 5500 家。差不多 1 万人可以支撑一家零食店。如果湖南是个特例，那没什么意义；但我们发现，接下来三四个省，都在向湖南这个水平靠近。 晚点：零食是最不稀缺的东西，哪儿都能买到。你们做了什么让它变成了一个大生意？ 晏周：我们重新定义了零食（笑）。食品分两类，一类是上餐桌的，一类是上茶几的。只要不是锅里出来的，能放茶几上的食品，我们都觉得是零食。 过去大家对零食的理解是巧克力和薯片，但为啥可乐、牛奶、泡面不能是零食？我们把一瓶可乐、一个小面包定义为零食，把泡面、牛奶、酸奶也定义为零食。它就成了一个基础需求、一个消耗品，一个你每周至少买一次的东西。 晚点：你是怎么想到把牛奶、泡面都放进零食店货架的？ 晏周：可能跟我卖房的经历有关。我在长沙做了 7 年房地产销售，发现七八十平米的刚需房最好卖。当时我就觉得普通老百姓是中国最大的消费群体。 你要服务普通老百姓，你就要做基础需求的东西。 晚点：过去零食是超市里毛利最高的品类之一，有人说，你们一来就把超市干死了。 晏周：这是误解，我只有 20% 的东西（主要是标品）跟它一致，我怎么去抢他们的生意？ 我们不是传统意义上的零售，我也不想做零售，零售卷价格、卷效率，必然卷得头破血流。我们不是一个价格敏感型的生意。鸡爪每斤 20 块是便宜，还是每斤 25 块钱是贵？小饼干 8 块还是 9 块一斤划算？这不是消费者最关注的，消费者要的是好吃，要的是新的东西。最后一结账发现，一购物篮零食才几十块，好便宜。 为什么我们的场做得琳琅满目？我们一个店有 1800 多个 SKU。顾客到我这里，是在逛，平均停留时间是 6 分钟。便利店不可能，买完东西就走了。 晚点：苏凯还总结，你们的聪明之处在于，用标品做价格竞争，比如最早 1.2 元的矿泉水；再用海量非标品做满足感。 晏周：这是投资人总结的，实际上我在过程中从来没这么想过。 你去问全中国做量贩零食的，为什么矿泉水卖 1 块 2、为什么过去毛利是 18 个点，他应该回答不了，他会觉得我这个东西是引流的。 但我想的从来不是引流。我是用户思维，我想的是：如果我是一个普通老百姓，我会觉得它多少钱算便宜？我就定这个价。矿泉水，别人卖 1 块 5，我觉得 1 块 2 才是消费者心里的便宜；有的零食，很大一包，进价 1 块，我卖 1 块 5，因为 1 块 5 消费者还是会觉得便宜——不是我觉得怎么样，而是用户觉得怎么样。 当时卖了一段时间，一看账，平均下来就是 18 个点、20 个点毛利。很多人以为这是精心算出来的，其实不是，都是我拍脑袋定的价格。 货架上的逻辑也是一样。很多人说水饮摆在最前面是为了引流，但我想的是什么东西消费频次高，就应该放在最容易拿到的地方。就像今天，好卖的商品一定在货架第一层。 晚点：拍脑袋定的价格，误打误撞跑出了 18% 的毛利，居然一路走到今天。 晏周：创业的时候，我 29 岁，连湖南省都没出过，没有看过外面的世界什么样，但也很庆幸我当时不知道。你不知道，就不会有先入为主的观念，只会觉得——零食就应该这么做。 当时我拿着手机在大润发里拍价格。我定价的原则是：线下比大润发便宜，线上比淘宝便宜。我们可能是第一个在食品行业里做价值回归——又好又不贵，后来这个词成了时代主流审美。但在 2017 年，更多是误打误撞。 所以直到今天，很多人还是没办法定义我们：你到底卖的是什么，你到底是一家什么样的店。因为他们是站在上面看你，而不是和消费者站在一起。 晚点：所以连锁超市、日式便利店不是中国零售的解法，鸣鸣很忙才是。 晏周：日式便利店是一个成熟的形态，它解决的是一部分人的需求，但不一定是中国当下最大公约数的需求。 超市、便利店是基础设施，但我们是在基础需求上叠加了情绪价值，我们卖的是情绪、是快乐。 中国这么大，从超一线到县城、乡村，真正共通的不是便当、咖啡，而是零食这种低门槛的快乐。人们生活水平变好，先是水果上茶几，现在零食开始上茶几。 我们只是踩在了这个时代的阶段和周期上，用一种更中国特色的方式，把需求承接住了。 晚点：你们会成为中国最大的线下零售网络吗？ 晏周：我觉得有可能会是之一。我们过去一年开了接近 1 万店，我觉得还有很大空间。 晚点：很多人跟我说，如果没有晏周，不会有今天零食行业的蓬勃发展，他们说你开创了这个行业。 晏周：他们喜欢这么说。但它跟我有什么直接的关系吗，这个我没有想过。 晚点：你参与其中了。 晏周：2017 年那个阀门是我打开的，但今天行业有这么大规模，是所有参与者一起做到的，包括我们鸣鸣很忙赵一鸣零食的创立者赵定。 晚点：你是打开阀门的那个角色，它难道还不跟你有关吗？ 晏周：我就是一个农民出身，什么都不是，只是借到了时代的红利、下沉的红利。 我们的命好到什么程度？我们上海卖的货跟长沙某个乡镇卖的货一模一样，我们没有分社区店、学校店、商圈店、写字楼店。今天是万店一面，这是我们头痛的，未来我们希望能万店千面。 2.低门槛的、有味的、属于普通人的快乐 晚点：鸣鸣很忙自称是 “人民的零食品牌”，你觉得人民需要什么？ 晏周：创造快乐生活，成为人民的零食品牌——这是我们的愿景。我们希望对得起人民，就是人人买得到，人人买得起，人人吃得好。 前几天我看到一条抖音，一位负债的爸爸，带女儿去买元旦班级活动的零食。我们已经很便宜了，女儿眼神里想要却又不好意思，最后只拿了两根小香肠。爸爸看着心一软，就把果冻、薯片都放进购物篮，还顺手拿了一盒妈妈爱吃的麦丽素。回到家，满屋子都是笑声。 我们是在大的零售范畴里，但我一直觉得，我们做的不是零售。我卖的不是生活的苟且，卖的是零食、是快乐。 晚点：想起了拼多多的超级碗广告，像亿万富翁一样消费（Shop Like A Billionaire）。 晏周：我们的门槛是极低的，今天一杯奶茶都要二十几块，但十块钱在我们店里可以买四五样东西。而且我们很多都是社区店，你线上购物都没我效率高，你还要到小区门口拿快递，我在你小区门口就开了这个店。 而且我们卖的是一个有味道、能分泌荷尔蒙、让人快乐的东西，这就是为什么卫龙辣条、盐津铺子大魔王可以卖几十亿的原因。而在中国，零食的供给是无限的。 晚点：在所有情绪消费中，零食可能最不被重视，但今天看却是最庞大的情绪消费。 晏周：我是湖南农村长大的，逢年过节回家，带一堆小朋友去镇上玩，都没有一个落脚点。一线城市的人，有商场、游乐园，有泡泡玛特。下沉市场你带他去哪里？整个下沉市场都是功能性与基础性供给，比如说卖鱼卖肉，卖药卖五金。我们没有一个能释放快乐、收获情绪价值的地方。而今天的大趋势是下沉市场消费升级。 很多人会觉得我们是县城最亮的仔。我们的货架琳琅满目，灯牌是明亮的黄色，我们要求店里永远灯火通明。我们希望能供给一部分下沉市场的快乐。 晚点：但鸣鸣很忙不是从下沉市场长大的品牌，你们的第一家店是在长沙，省会，还是个网红城市。 晏周：是，今天大部分门店开到下沉，是因为中国整个人群分布也是这样的。我们现在四五线的门店占到 60%，最近还开进了村里（打开抖音展示），你看这家村里的鸣鸣很忙，多有味！ 晚点：你们有的店里现在也卖纸巾，纸巾能给人快乐吗？ 晏周：没有带来快乐。但这个过程中团队想做一些尝试，这个尝试又没有坏处。 这个品类在门店占比也就 1-2 个点；这不是我们专业的，我们做了也不能形成自己的竞争力与独有性，反而影响竞争力；而且目前来看，我们并没有因为做了这个品类带来更多人群，反而在消耗现在零食客户，所以这不会是我们的战略考虑。我们要做的是全中国零食渠道中最专业、最具竞争力、消费者对零食的第一选择。 晚点：名创优品卖 IP、小商品，也主打 “微小的快乐”，你们会做吗？ 晏周：我们也试过做一些我们觉得 “快乐” 的东西，比如毛绒玩具，发现卖不动，因为它是一次性消费，也更新很快。名创是商场店，我们是社区店，都是老用户复购为主，这是本质差异。 但我们会考虑 “食玩” 这种形态，中国还没有一家把 “食玩” 做得很大的企业。做 IP 的很多，但真正做好小朋友食玩的不多，我们可以往 “ IP 玩具结合零食” 的方向探索。国外很多糖玩、食玩公司都做的很大，这是我们的机会。 晚点：所以它必须 “能被吃掉”。 晏周：因为你吃了才能复购，不吃就没有复购了。 晚点：你能卖 1000 亿的生意，就能卖 1000 亿的货。为什么不自己做品牌，比如饮料和水？ 晏周：当下有更重要的事情要做。我们的模式还有很大规模化空间，至少在未来两三年，我觉得还没到非要去讲 “第二曲线” 的阶段。 前段时间，盐津铺子的一个业务负责人给我看了一张照片，是 7-11 的货架，几乎都摆着乐事、雀巢、好丽友这些国际品牌，中国品牌只有他们一个。他倒挺开心的，我的感受反而是：为什么主流的货架上，没有更多中国品牌？ 我们之所以能成长，是建立在中国食品供应链能力越来越强以及足够丰富的基础上，我们可能是中国食品工业最大红利的受益者。 这些年，中国很多行业都崛起了。食品是技术门槛最低的那个，中国都能造芯片了，造饼干有这么难吗？我希望中国的食品能够到那个主流的架子上面去——这是我认为更重要的事情。 晚点：那为什么不是你变成那个主流的架子？ 晏周：我们现在也在变成主流的架子——我们让中国品牌有了更好的展出渠道。我们现在应该是每一个食品供应商最大的单一渠道。 第一章 星星之火 3.起步 “老板对不起，我那个时候不懂事” 晚点：从几人凑钱开的普通小超市起步，到一家全国性的上市公司，你会怎么总结这十年？ 晏周：很多创业者会觉得成功是通过努力、经验，或者通过计算得来的，但我会归因为运气，有冥冥之中的成分。 我很尊敬两个创业者，一个是古茗的王云安，你采访他的稿子我看了，他想做第一，他有巨大的梦想；另外一个是茶颜悦色的小葱，小葱有股执拗的劲，他要用他的方式把企业做好，要特立独行。我跟他们好像也不太一样。 晚点：那你是哪一种创业者？ 晏周：随大流。我把它叫 “随波逐流”，但是有些人解读叫 “顺势而为”。我也是不太理解。 晚点：创业的前几年，你只是一个长沙的普通小老板，这样的小老板在中国遍地都是。 晏周：我是穿着西装打着领带进入这个行业的，因为我之前是做房地产销售的。 我在长沙卖了七八年房子，干得挺开心。当时他们叫我 “ 7 万哥”，因为有一个月我卖房赚了 7 万块。 后来房子不好卖了，就想自己干点事。想得很简单：什么生意最好做、技术门槛又低？开个超市最容易。一开始也谈不上创业，就是想有一份稳定的收入。我们第一家店很小，40 平方米，所以只能卖零食。也是运气，刚好店旁边有一所学校，生意特别好。 最开始是 4 个人合伙，我、刘巍、李维、朱浪。刘巍是原来同事，李维是做蛋糕的，朱浪也是我发小，他是后面一点来的，现在是我们供应链的负责人。我们开第二个店拉他入伙，因为他爸干工程，家里有点钱（笑）。他二话没说，拿了几十万，开了我们的第二个店。 晚点：你们当时没赚到钱，为什么别人愿意掏几十万来和你一起开店 ? 晏周：可能因为他觉得我是一个这个不满嘴跑火车、脚踏实地干活的这么一个人， 开了两家店，我们开始赚钱了，就想着能不能开 10 家；开到 10 家，又想能不能做成一个长沙品牌；成了长沙品牌，自然又会想，能不能走到整个湖南。 梦想不是一开始就有的，是一点点变大的。 晚点：你管采购，那时候卖出的第一个爆品是什么？ 晏周：我就开个面包车去高桥进货。第一次去，把自己喜欢吃的全买了，我喜欢吃饼干，各式各样的饼干，结果发现完全卖不动。后来我就问别人，看哪个卖得好就进什么。 第一个卖爆的是小面包，后来我们一口气进了 50 大包，每个大包里 30 个小面包，整个店里都塞满了小面包。 晚点：有没有一个瞬间，觉得自己做生意有点 “开窍了”？ 晏周：没有，那时候什么都不懂。我们叫 “零食很忙”，有人开了个 “零食好忙”，我很生气，给他发信息说你不能模仿我啊。他回我，“你又没注册商标，我怎么不可以用？” 我那时候才知道商标是什么，赶紧去注册。 我们的 LOGO 是淘宝上找人设计的，600 块，一锤子买卖，人家还给搞错了一个字体，那个字体最后还侵权了，我们赔了几万块钱。 2017 年，我们第一家店一天能卖 2 万块，收现金很慢，设备又老旧，这个东西还称重，两万块钱从早要收到晚。但客人特别多，我们就限流，人们到晚上 10 点就不能进店。很快，全国雨后春笋般的，类似于我们这种黄色招牌的零食店，全出来了。那个时候我很肤浅，我请了一个律师，把所有模仿我的全告了一遍。 晚点：告赢了吗？ 晏周：有一些打赢了，但后面可能人家也倒了；有一些没打赢的，后面碰到，我都会说老板对不起。那个时候肤浅了，格局小了不懂事。 4.红杉来了、高榕也来了 “你这么便宜！”“你有没有门槛？” 晚点：2021 年你们拿了第一笔风险投资，400 家店，估值 20 亿，红杉、高榕进来了，当时有没有觉得很疯狂？ 晏周：我记得那时候长沙的消费公司很火，一家公司 6 家店，估值 6 亿，相当于一个店一亿。我记得有个知名投资人见我说了一句，“你这么便宜。” 但他不打算投我。 晚点：据说你当时让投资人写小作文，写完才能见你。 晏周：当时是无数人加你，然后问各种各样的问题，我也不知道是不是真心的。我的意思不是要写小作文，我希望他们至少去看 10 家店，对我们有一些了解后再聊。那个时候也比较肤浅，不知道用什么样的方式，就用了这种方式。 那一年我见了 100 多个投资人，连续半个月，从早上见到晚上，也算自己快速成长的一个过程，原来做的不够实，看看投资人怎么去看我们，有一些启发。 晚点：投资人问你最多的问题是什么？ 晏周：问你有没有门槛、问你能做多大。因为这东西没有参考性，过去哪有做零食店的？很多投资人觉得这事完全没有门槛、没有壁垒。 晚点：有没有门槛——你会认真回答吗？还是你心里其实也没有答案？ 晏周：当时我觉得很有答案，比今天还有答案。今天再回头看，行业模式确实没什么特殊的门槛跟壁垒。 晚点：当时你的答案是什么？ 晏周：我不算账，我也不会算账。我当时觉得，门槛在对用户的理解。 比如一家 100 平米的店，要摆多少货，散装占多少，整包占多少；按品类分，它可以分成熟食、水饮、低温，每个大概占 10%。散装里有熟食、蜜饯、果干，熟食里再分豆干、肉类、蔬菜。像豆干这种大品类，放三个筐是不够的，得放到四个。还有膨化、坚果、糖果，它构成了这个店。 其实我们今天的品类结构，本质上和第一家店区别不大。只是后来觉得，这也不是什么门槛，就是基本功。 晚点：是不是可以这么理解，没有门槛的生意才是门槛最高的生意？ 晏周：其实规模是一个门槛，管加盟是一个巨大的门槛。 线下生意里，“先入为主” 本身就是一个重要的门槛。你放到整个零售体系里看，超市卖场也是这样：不同区域都有各自跑出来的品牌。一旦你先进去，占住位置，本身就形成了门槛。 今天我们两万家门店，分布在全国各个地方。为什么别人愿意来加盟你？很重要的原因，就是你已经有品牌势能了。 另外一个门槛是规模背后的数据体系。我们有两亿会员，77% 的会员复购率，平均一个月来两次，每天有近 1000 万人次进店。你会很清楚知道用户是谁、要什么。 5.爆发 “上线市场开密店，下沉市场开大店” 晚点：正因为大家都认为这个生意没什么门槛，加盟商大量涌入，竞争对手也涌入。行业很快进入了充分竞争。你们的投资人，黑蚁资本合伙人杨诚说，他觉得你们的扩张还可以快一点、再快一点。 晏周：投资人确实也在催我。我还跟他们说，“还要怎么快？一年翻一倍了，还要怎么快？” 我们是 400 家、800 家、1600 家、3200 家这样一路上来的。 但如果再给我做一次选择，我会更快速扩张。 晚点：你如何总结你们的开店策略？你们并不像古茗那样是 “农村包围城市”。 晏周：我们先在长沙开扎实了之后，再去长沙的周边地市开，把湖南开透了，才去的江西、湖北。 晚点：走出湖南，踩了什么坑？ 晏周：我们是做实体门店的，在品牌势能还不强的时候，每进入一个新市场，至少都需要一年的培育期，几乎每个区域都经历过。 早期我们对选址和节奏的理解也不够成熟。比如在江西，我们摸索了一整年，都没有真正跑顺。一开始按常规思路，先选省会南昌，但省会市场本身更依赖品牌势能和核心点位，没有密度支撑，很难形成水花。 后来我慢慢意识到，做零售要做架构：上线市场开密店，下沉市场开大店。 在上线城市，你一下开五家店，品牌势能不一定出来；但在县城开三家店，势能就能显现；在乡镇，哪怕只开一家大店，势能也能出来。反过来，在长沙这种城市，开一百家店是没有水花的，要到两百家才有感觉；但在长沙你就算把单店面积做得再大，也不会形成品牌势能。 吃了南昌的亏之后，我们在湖北换了一种打法：不从省会往下打，先把乡镇、县城、地市做到足够密度，再一路往上走，最后再做武汉。我们今天在武汉做得稍微好一点点，做了 300 多家店。 晚点：你们很长一段时间都是沿着湖南的省界去扩张。为什么没有更早进入两广，赵一鸣零食先去了。 晏周：我们选了深圳，因为我们觉得深圳是湖南的 “第二省会”，结果又是一个比较难的市场。一鸣在选址上、拓店上的基因比我们强，他们是高开高走。 我觉得老天很公平，不可能什么东西都让你得。你有了鱼，又有了熊掌，你能打开这个模式，又要处处领先，哪有这么好的事情？不会的。 晚点：有人评价说，过度聚焦，某种程度上也是一种偷懒。 晏周：不是的，这个行业几年时间，就能放大到这么大的规模，说明这个模式是一点就着的。在这种情况下，谁都盖不住。 最大的压力反而是——在很短的时间里，怎么应对这次集中爆发。 晚点：这轮爆发持续了多久？ 晏周：差不多四年，从 2017 年到 2021 年，然后行业迎来了高速发展。 6.大合并 “我们聊了两分钟就握手了” 晚点：你什么时候清晰感知到商业竞争的残酷性？ 晏周：2023 年吧，因为来了一个大对手。我们友商把后面几名通过收购合在一起，形成了很大规模。 晚点：这个市场是高度同质化的。你们能活到今天的关键是什么？ 晏周：我们湖南药房有三四个上市公司，为什么益丰市值最高、规模最大，核心就是每个方面都比别人好一点。 晚点：从万辰身上学到什么？ 晏周：我觉得他对行业的贡献还是蛮大。坦白讲，他如果不去团结市场上的其他几个品牌，当时我们也不会第一名和第二名合并。另外，王泽宁是一个足够聪明的人，无论从智商、从学识都比我强。 （注：2022-2023 年，万辰集团通过收购整合好想来、来优品、吖嘀吖嘀、老婆大人等品牌，转型进入了量贩零食业务领域） 晚点：怎么个聪明？ 晏周：我两个公司合并就觉得压力很大，他搞四五个，还是挺牛逼的。 晚点：万辰当时也给你们发了收购要约？ 晏周：没有，那个时候我们还是最大的，所以他肯定不能发。 晚点：那你都给谁发了？杨诚说，当时核心玩家彼此出价，大家都在试探，“我坐在你对面，不知道是敌是友，就像无间道。” 晏周：我没有这种 “发” 的概念，我说的是 “我们一起搞”。当时江浙的区域品牌我也找过，我倒不是想合并，因为大家形态不一样，我只是说搭个伙伴。 晚点：2023 年 9 月，万辰 867 万收购宁波的量贩零食品牌老婆大人，你当时第一反应是什么？ 晏周：第一反应？我可能没反应过来吧。 我那个时候比较单纯，没想到还能这样。但这是一个导火索，促使我去跟赵定沟通了。 晚点：什么时候意识到必须要以合并来结束战争？ 晏周：没想去结束战争。我们就是应该要做这个事情了，因为其他都合并了，万辰那个时候也在找他。 晚点：合并是怎么谈成的，据说就是一顿饭的时间。 晏周：没外面想的那么惊心动魄。我就跟赵总发了个信息，说我们见见吧，第二天我飞去了广州番禺（赵一鸣零食总部）。见到面，应该就说了两分钟。 我说，“我们合了吧兄弟？” 他说，“好”。 然后我们就去吃饭，他点了一点酒。又聊了一会儿。 我说，“搞个价格吧。” 他说出一个价，我说 “好”，这样就结束了。 晚点：怎么听着不像商战，像相亲。 晏周：因为我们过去就很熟了，历史上也谈过三四次怎么双向奔赴，谈得最深的一次，说明天就开始要摆桌子，对外宣布了。 晚点：当时为什么没合？ 晏周：因为当时我也不是很懂，我就派了一个投资人去跟他交易这个事情。赵总后面才告诉我，他说他看到 “那个东西”（合并条款），感觉我是要来把他灭了的。我说我完全不知道。 我和他一直有深度交流和沟通。我们几十家，他还只有几家店的时候，我们就经常有业务沟通，他一些重要的决策我都有参与、给建议，我们在做事上价值观很一致。 晚点：你为什么愿意亲手培养一个强大敌人？ 晏周：哈哈。我还影响了其他一些行业的人吧。很多年之后，我记得有个友商说，他说从来没有见过如此自负之人。我说为什么？他说你把商业模式、底层逻辑讲得一清二楚，生怕我们不清楚，讲得特别充分。他说居然有自信到如此地步之人。 我那个时候没这个意识嘛，我是生怕别人听不懂。 晚点：你为什么怕他们听不懂？ 晏周：我不知道。还有一家西南市场同行来见我，我跟他讲了两个小时商业模式。还有另外一个区域品牌也是做了几百家店，他跟我聊完，把录音笔录了音做了详细笔记，还给我看。 晚点：怪不得这个行业的人都挺尊敬你的。 晏周：其实没有万辰，没有我们今天。我们 2024 年开了 8000 家店，2025 年也开了接近七八千家店。不是他，你怎么可能做到？没有他们，甚至都没有鸣鸣很忙。 还有行业零食有鸣、零食很能嗨、糖巢等等我们一些其他友商，大家都在这个时代下这个行业里面努力与贡献过的。 晚点：你跟赵一鸣零食合并，当时你们的估值远高于他们，但最后是以 6:4 的比例合并？你觉得吃亏了吗？ 晏周：我从来没觉得吃亏，我反而觉得是我占了便宜。当时友商也去找过他，提的建议是让他做老大，全部用他的品牌。我记得赵定后面他讲过一句话：不是说谁改成 “赵一鸣”，他都愿意的。 我们是那种很土的人，很多事不太会从 “怎么算最划算” 出发，要看是不是用对的价值观做事。我们前期做了很多的事情，它有一些因果关系，它不是计算出来的。 晚点：为什么投资人觉得吃亏了，而你觉得没吃亏？ 晏周：投资人永远觉得吃亏。 我真没觉得吃亏。你不能只看当下，要看形成合力后，整体价值是不是更大。 很多人用比例来算，觉得这交易 “亏了”。但回头看，我今天获得的东西，比合并前要多得多，赵定从来就不是一个占便宜的人，不是一个让别人吃亏的人，他是一个愿意牺牲的人，所以我觉得他开的价格一定是合理的。 第二章 黄色风暴 7.全速前进 “两个人，一条心” 晚点：合并后，先整合还是先打仗？ 晏周：合并后我和赵定很快达成了共识：慢点开，开好店，再开多店。能开多少算多少。 这也是合并第一年我们开的并不比友商多，但是第二年、第三年就能很开得很快的原因。 晚点：为什么开好店是开多店的前提？ 晏周：开好店了，自然店就多了。 晚点：赵定是个什么样的人？ 晏周：他是最懂这件事、也最懂我的那个人。虽然我们之前打得很激烈，但我们骨子里都知道，我们是一样的人。 赵定有非常突出的能力，尤其是在拓店、开城上。他早年傻子瓜子里面干过，后来专门帮人选址，所以他对流量、点位的理解非常深。他对于市场的策略，怎么进攻、怎么赢，很敏锐。 晚点：苏凯说，你和赵定性格上互补，是 “酸碱之和”。 晏周：有人说他擅长打仗，我擅长在后方。性格上，我比他社牛。比如我们打滴滴，司机问我们是哪里的，他的回答就三个字，“南方人”，然后对话终止了。但我一定会说，“我是长沙的”，然后和滴滴司机聊很多。 晚点：你让赵定冲在前面，自己往后退。之前商品和采购是你负责，后来你交给了合伙人王平安，你不仅把位置给了他，把办公室也给他了。 晏周：对。然后我搬到了另一个办公室。平安是全中国站在食品供应链顶端的男人，对厂家搞得清清楚楚。他现在选什么东西、卖什么东西，其实我都不清楚，事实证明他比我在这个位置上强多了。 合并完了以后，我们立马融了 10 个亿，其实当时不缺钱，但想让团队和加盟商要有底气。接着我们就进入了 “战时状态”——全国开店、全速开店。 8.史上最和平的合并 “公平不是五五分，公平是你六我四” 晚点：有人评价，这是中国商业历史上最和平的一次合并。 晏周：合并的时候所有人都告诉我，“你不想有人离开，这不可能。” 但我们做到了。赵一鸣零食 3000 多名员工基本都在，核心管理层总监级别以上几十号人都留下了，即使到今天也只有一两个离开。 晚点：过去中国互联网公司的大合并，主要目的都是为了消灭对手。你为什么这么在意有没有人走，它重要吗？ 晏周：重要。因为这个企业不是我一个人的，它是一个合伙生意，我得公平。 我一直跟团队讲一个观点：如果你在分配里本来就有主导优势，反而应该吃一点亏。公平不一定是五五分。比如分 10 颗糖，对方六、我四，我觉得这才是公平。 晚点：为了公平，刻意偏向 “赵一鸣” 这一边，岂不是又造成了新的不公平？ 晏周：刚合并的时候，一鸣的高管没有安全感，慢慢地，很忙的高管没有安全感，一鸣的反而有了安全感。有一段时间，很忙的老员工会找我吐槽说不公平。但我觉得还是得这么做。 晚点：为什么？ 晏周：因为我觉得底层大义的公平更重要。站在个人角度，肯定会觉得多少不公平；但拉长时间看，当你不自私，没有偏向性，大家最后会觉得这是公平的。 晚点：最难解决的冲突是什么？两个团队并到一个部门，谁当老大、谁当老二，怎么定？ 晏周：刚开始天天打架，我有的、他没有的；他有的、我没有的，这些岗位最好合。双方都有的岗位最难合，谁做老大谁做老二，天天在我这哭。 但这有一个原则：该尽力的要尽力，模糊的就先模糊。你不能一开始就把所有事都定死。 最后我们六七十个高管，一个都没走。我也是在一年之后才跟大家说：合并已经完成了，我也不再 “哄” 大家了。该考核的要开始考核。前面那一年，其实不适合用绩效手段——你动谁，都会被理解成 “合并的牺牲品”。 晚点：所以那一年，你基本放弃了绩效考核？ 晏周：也不是放弃，而是在那个时间点，性价比不高。今天情况已经不一样了。我们又从外面新招五十多个高管，于是没人再讨论合并的问题，而是一致对外，开始 “对付” 新的高管。 这个时候，合并这件事，对他们来说已经翻篇了。 9.天生的管理者 “快倒的扫把，只要我不扶，一定有人扶” 晚点：合并刚完成，你们一年内又新招了五十多个高管。你胆子真大。 晏周：原来聪明人是不愿意来这个行业的。过去我们是一波很 “土” 的人，我们开玩笑叫自己 “土人”。去年招了一批聪明人，很多新人的位置是直接放在 “土人” 上面。 晚点：老员工没有一个有反对意见吗？ 晏周：基本没有。一是企业高速增长本身就是对冲；二是招人要有水平，能力差距要足够大；三是要让大家都有活干，减少人上的内耗；四是分配要合理，不亏待老人。还有一点，我是在原有层级之上加层级，又不是降他们职。 比如我们 COO 来了后，运营原来是两边合并的体系，下面有七八个高管。我跟他们说得很清楚，这事必须这么做。速度快、决心大，佛挡杀佛、神挡杀神，很多杂音就没了。 晚点：也没有人员动荡？ 晏周：基本没有，因为大家能看到业务向上的势头；另外我其他能力没有，可能哄人哄得比较好一点。 晚点：都是成年人，你要怎么哄？ 晏周：把每一个你觉得重要的人变成 “老板心态”——这个事情我还是花了很多时间。 晚点：他们说你给期权很大方。 晏周：很多人会计算值不值，反正我一点都没算，1234 就把它给出去了。因为我不觉得这股份属于我，它是属于这家公司的。另外就是要让他们感受到你非常信任他们。 晚点：Micky（鸣鸣很忙 CFO 王钰潼）说，现在一些重要审批都不用经过你，你给大家审批权限是多少？ 晏周：我自己也搞不清楚，不管你信不信，我还是充分授权的。 我最在意的只有两件事，第一个你要符合廉洁文化，不要去收回扣，这是字面意思；第二个，鸣鸣很忙是一个创业型的公司，上面作风不能官僚。 晚点：很多 CEO 不放权不是因为不想放，而是害怕失控。 晏周：我以前掌控欲也很强，事无巨细。公司大了，我开始刻意让自己对一些事 “不清楚”。学着接受混乱和模糊，让子弹飞一会，结果发现事情并不会变得更糟。 比如 Micky 给我过数据，如果讲得太细我会打断。一旦陷进颗粒度，就容易被带进思想漩涡——一个很小的问题影响情绪，但放在公司浩荡的发展中，它的颗粒度可能只是千分之一，考虑这个问题性价比不高，还不如都让 Micky 决策。 我发现，很多时候你不去扶那个 “快倒的扫把”，自然会有人去扶。不过 Micky 会觉得，我这是在 “拿捏” 他（笑）。 晚点：那如果扫把真要倒了，Micky 也不扶，怎么办？ 晏周：只要你不扶，一定会有人扶——你要有这个信心。 晚点：听上去你对 “管人” 这件事挺有心得，那管理本身，给你带来过什么乐趣吗？ 晏周：其实没什么乐趣。管理不是伤脑吗？ 但有一件事我还挺自豪——我可能是中国做合伙生意里，极少数没跟合伙人吵过架的人。你看，中国的合伙生意最容易吵架。我原来有四个合伙人，从来没吵过一次。后来合并也一样，不管是平安，还是赵定，从来没有一次争吵。 晚点：那为什么在发展势头最好的时候，赵定逐渐淡出了公司？ 晏周：核心原因只有一个——他希望鸣鸣很忙更好。他担心公司在这个阶段，我做很多决策会有负担和压力，所以他选择往后退一步，给我足够的空间，他还是足够伟大的。 晚点：那为什么是他往后退一点，而不是你？ 晏周：我曾经也提过。但他觉得，站在企业当时的阶段和状态，我更适合往前扛一扛，我来处理一些相对复杂的人与管理的关系。这几年，他其实是对我改变最大的人。 我们还保持联系，我也会跟他汇报公司的情况。他是董事他是老板呀。 我现在经常跟他说：“我是在帮你打工。” 我没觉得这是一个开心快乐的事情，因为肩上扛了很多东西，我要对得起赵定，对得起所有跟着我们的人。 第三章 零食王国 10.一场无法中途退出的比赛 “你选择零售就是你的命” 晚点：你什么时候想清楚自己要做的是一个事业、一个企业，而不仅仅是一个生意？ 晏周：我早期的时候会觉得，我不能当成一个生意做，要当成一个企业做。但今天觉得，还是要当一个持续的生意做，把 “我在做一件大事” 的姿态给放下。 晚点：有什么是你不会去做的？ 晏周：站在我的角度，我不太想被规模牵着走。你做 800 亿，人家说要做 1000 亿；你做到 1000 亿，又说要做 1500 亿。那什么时候是个头？ 我见小葱（茶颜悦色创始人）第一句话，我说挺羡慕你的，因为你们能拼命对用户好。从我内心来说，我喜欢小而美，不喜欢大而全。但小葱说，“你选择零售就是你的命，做零售必须做大规模。” 晚点：我听说创业前几年，你在办公室挂了一块匾——“稳步开店”，后来这块匾摘下来了。 晏周：我那个时候希望扎扎实实开店、慢点开。后面不是一年开了接近 1 万家？就不挂了。我其实还对抗过。 晚点：你做了什么事来对抗？ 晏周：其实就是自己内心情绪的对抗，可能有一个阶段也没那么快乐。但很快能够调整过来，我们选择这条路，我坐在这个位置上面，我就要把它完成好。 晚点：看来没有对抗成功。 晏周：对，我一直觉得自己是个胆小的人，但鸣鸣很忙这个公司需要有一个伟大的梦想。所以有段时间我很矛盾。团队里有人会说，你这么谨慎，创业不是应该更激进一点吗？ 后来我看了雷军的一个视频访谈，他说到企业的行稳致远，大概意思是 “每一步都稳一点慢一点，脚踏实地一点，不影响你有一个伟大的梦想”，这句话让我释怀一点。 晚点：你说自己矛盾，但外界看，你们没有一天放缓过开店速度，毕竟你们这行的窗口期比开超市要短得多。 晏周：因为我知道就得这么干，我又不笨。 我们这个行业的竞争就一个——多长时间你可以成长成一个全国型企业。而且零售的规模效应是局部性的，一个区域，如果对手先进入并形成了势能，那我们要干掉它是很难很难的。 晚点：你们和万辰已经形成了双雄格局，接下来战局会如何？ 晏周：竞争是常态。虽然我们都是加盟模式，但本质我们都是运营型的公司，运营是靠长期的、扎进去的、精细化的，我们希望在这些纬度去努力、去拉开差距，做时间的朋友，让周期来看结果。 晚点：北方战役怎么打？ 晏周：慢慢打。 先干好自己的事。说实话，我们内部还有很多事情没做好。外面看烟花灿烂，从里面看，很多地方还吭吭哧哧、坑坑洼洼。除了开店，我们要把精细化运营做起来，从 “万店一面” 走向 “万店千面”，让每个地方都有差异化的货盘。 晚点：你前面也有一个先行者——做零售的 Trader Joe’s，最后创始人把股份卖给了奥乐奇创始人。你怎么看这个选择？ 晏周：我不会这么选。我要对股东、加盟商、员工有交代。 如果我把公司卖了，别人会骂你：卖这么多钱干什么？做个大富翁？但钱对我来说没什么意义，我又不做别的产业投资，最后还是要还给社会。做垮了，别人骂、加盟商骂，我能接受——能力不行，或者时代、渠道变了；但你把公司卖了，我觉得加盟商会戳我脊梁骨，这件事我接受不了。 做加盟生意的人，最后还是要给加盟商一个好的归宿。他们给我的信任，我觉得不能轻易拿去换一个退出。 当然，话也不能说死（笑）。万一哪天有更先进的治理结构、更现代化的管理方式，退出是建立在让鸣鸣很忙发展更好的基础上。但至少很长一段时间，我不会选那条路。 11.四个利益体 公司越大，创始人越要不近人情 晚点：你们能迅速做大，本质是加盟商愿意加盟，过去超市做不了这么大的加盟体系，你们可以。 晏周：我自己总结，今天中国的加盟有三个门派。 第一种是文化型，以古茗为代表，靠创始人和文化凝聚加盟商，信任来自情感与共同体；第二种是体系型，以蜜雪冰城为代表，把加盟当成一套工业流程，靠的是标准化、培训和供应链能力；第三种是数字型，以瑞幸为代表，彻底去人格化，一切由数字化系统驱动，效率最高，但情感连接最弱。 这三个门派都能管理过万的加盟商，每一个都有可取的地方。 晚点：鸣鸣很忙是哪一个门派？我感觉你们更接近蜜雪。 晏周：我们的标准化程度非常高，本质上加盟商只需要做一些简单管理。地址我们选好，装修我们装好，货架摆好，他只需要把货摆上去，其他事情都不用干。 我们既会有古茗的文化驱动，也会有蜜雪的体系驱动，更会结合瑞幸的数字化驱动。 晚点：你们喜欢怎样的加盟商？之前有人总结，那些 “爬不上去、躺不下来” 的人干得最持久。 晏周：不同阶段对加盟商的要求不一样。 最早 100 个店的时候，体系和工具都不存在，我们要的是 “一张白纸型” 的加盟商——高度认同价值观、愿意听指挥。农村出来、在城市打拼，赚了一点点钱，又借了一点点款，愿意全力以赴的人。 中期，800、1000 家店的时候，制度和管理工具逐渐成型，可以容纳更偏投资和生意思维的加盟商； 去年我们大力开店，一年开一万家店，单体加盟商无法支撑规模，要找资金实力强、抗风险能力高的大加盟商。 到今天，我们又跟古茗有一点像，更愿意找 “人在店里” 的小加盟商，因为加盟商在不在店，开始重新影响品质。 晚点：你们第一个提出了 “超级加盟商” 概念，为什么在你们这里会长出 “超级加盟商”？ 晏周：“超级加盟商” 这个词是我起的，我们最大的超级加盟商同时管着七八十家店。你在餐饮加盟里几乎看不到这种情况，一个人不可能开六七十家餐饮店。 这不是设计出来的，是从我们生态里自然长出来的。一方面这个生意足够标准化，一个人真能管得过来；另一方面，我们单店的投资成本在 80 万到 100 万之间，对资金能力是有要求的。相比之下，奶茶店的投资门槛低很多，不管是瑞幸还是蜜雪，大概三五十万就能开。 晚点：怎么看夫妻合伙？王云安跟我们说，夫妻俩不适合一起合伙做生意。他觉得，小本生意千万别合伙。 晏周：我们其实是合伙最多的，一个店三四个人合伙很常见。前提是标准化、体系化、数字化能力要足够强。从这个角度看，夫妻老婆店这种形态，对单店经营是有好处的。一个家庭守在店里，本质上就是一份稳定的家庭收入。 今天我们的模型偏投资型，但我一直觉得，加盟不应该被理解成高收益投资。一家连锁行业前辈以前讲过一句话——加盟就是比 8% 的回报稍微好一点，虽然他说得有点金融化，但在我看来，只要比存款、比普通投资回报率好一点，其实就成立。 我们希望是两年左右回本，但夫妻店可能根本不用两年。因为把家庭劳动力算进来，一家四个人在店里干，一年有三四十万的利润，对普通家庭来说，是一份很可观、也稳定的收入。 晚点：我听说你要求公司所有人，不能拿加盟商 “一颗槟榔、一包烟”。 晏周：过去很多零售公司都是栽在腐败这个问题上面，我觉得一个公司能做好的前提就是把廉洁看得比较重。 当然我们的 “廉” 更广义。不收不拿不索取不贪污，我们的 “廉” 还包括不人情、不世故、不官僚、不形式主义。 晚点：需要规定到一颗槟榔吗？有必要吗？ 晏周：一颗槟榔是好意、一盒鸡蛋是情谊，不是值多少钱，而是送你鸡蛋就可以送油，送了油又可以送牛肉，价值越上越高。无法界定的时候，就找一个简单的方法。 晚点：你的合伙人李维说，没见过比你更 “不人情” 的人了。 晏周：我得罪了所有的亲戚朋友，因为我不让他们来加盟。 之前我父母生怕别人不知道这公司是我开的，然后所有人开始找我，我又把所有人得罪了，说我是 “六亲不认”。于是我父母又生怕别人知道这家公司跟我有关系。不过现在关系缓和了，因为我口碑出去了，大家觉得找你也没用。 晚点：你在底层社会摸爬滚打过，靠的是身段灵活，为什么当了老板就对自己这么严格？ 晏周：我从第一家店开始，就对自己有这个要求。只有你以身作则，别人才能看得见；而且公司越大，越要用一种 “死板” 的方式要求自己。 我有一个不一定对的理解：企业小成功，靠聪明和努力；做到中等规模，靠认知；做大，靠价值观。 早期我们是合伙生意，三四人一起，最重要是公平。你得有公心，得让别人信你；往后走，企业要变成一个真正现代化的组织，价值观就非常重要。 整个鸣鸣很忙，是由四个利益体构成：消费者、加盟商、组织、股东，有明确先后顺序。任何决策，都是在这四者之间做平衡：当消费者和加盟商发生冲突时，站在消费者一边；当加盟商和组织发生冲突时，站在加盟商一边；当股东和组织发生冲突时，想都不用想，站在公司的长期利益最大化。 把这些原则想清楚，再反复告诉所有人——这就是文化。 12.知道终点的人 晚点：很多企业家都爱学习，自己上商学院，还要求高管也去上。但你们公司好像不这样。 晏周：我不想 “进步”，不想 “燃烧” 自己。 很多人追求学习是想要自己更大更强。我早期也这样，要求自己特别去学习、去成长。但今天我有一帮比我厉害的人，我让他们发光发热就可以了，我在很多领域怎么学也学不过他们。 晚点：那你看书吗，什么书对你影响最大？ 晏周：我不看书，看书我就想睡觉。我喜欢看视频，尤其是一些深度访谈的视频，比如关于 “人” 本身的一些节目。 我最怕的事就是投资人送我书，各式各样的书，我又不能跟他们说我不爱学习，但我又不看书。 晚点：如果你见任正非，你会想问他什么？ 晏周：我不太想耽误他的时间。 晚点：企业做得大、做得久、做得独特，你怎么选？ 晏周：在我心里厉害是做得久。 比如张总（盐津铺子创始人张学武）他们磨豆腐磨了很多年，磨出了理解、磨出了门槛，这是能力。只要在时代变化的时候，去调整方式，换个包装、形态。但我们做渠道的，当用户发生变化，船大就难调头，所以老天很公平。 晚点：你觉得品牌比渠道更有生命力？ 晏周：我经常讲一句话：供应链永生，渠道必死。我是真的觉得，渠道可以死的。如果十年前我用这种方式做，十年后还用同样的方式做，说明这个行业没有进步，产业没有进步，社会没有进步。但社会一定进步，所以我们必然会消失。 晚点：所以就接受它是吗？ 晏周：接受它挺好的。因为一定有新的渠道替代你，意味着这个行业在进步。 企业的寿命不管是 100 年还是 50 年还是 10 年，必然结果是死亡，在历史的长河中它不值一提。所以我会觉得，我们孜孜不倦的努力都是为了时代做贡献。但最后地球不还有可能会和星球相撞吗？ 晚点：是，所有人在历史长河中不值一提，那鸣鸣很忙存在的意义是什么？ 晏周：我们今天有 2 亿用户，每天近 1000 万人次进店，说明我们确实在这个时代给用户创造了需求，你才有生意的机会。 我看到一个大学生评论，他说在学校不合群，每次到店里待上半小时，是最快乐的时刻。我很被触动。我们不是卖基础供给，我们在很多普通、甚至有点艰难的时刻，给人提供了一点点不那么昂贵的快乐——我觉得这是我想要的。 站在行业的角度，我想成为那个最主流的货架，让中国的零食能被看到；还有，这个行业很少有优秀人才，现在我们让清华、北大的高材生到食品行业里来，这是我们能为行业做的一点贡献。 晚点：你希望自己或鸣鸣很忙被记住吗？有企业家会说，他希望公司可以载入文明史册。 晏周：我觉得记住不记住没什么关系，它符合这个时代的气质、需求、阶段，就足够了。 我有时候会替一些企业家感到不公平。前两个月我见了一个湖南的企业家。最好的时候，所有投资人追着你跑，说你洞察世界、方法论完备，总结你怎么成功。但今天，企业家还是那个企业家，还是那么努力，变的更多是时代和环境。但现在每个人都要评他一句是非，好像一切都能被重新定义。这种反差，对企业家挺残酷的。 你在这个位置上，能力会被无限放大；你不在这个位置上，很快没人记得你了。所以有时候会觉得，这不是某一家公司的问题，而是所有站在这个位置上的人，都会经历的阶段性命运。 晚点：我从刚刚你那 3 分钟的独白，感觉你注入了一个老灵魂。 晏周：我应该是一个内核相对稳定的人，所以我对很多东西没那么纠结。你在 40 岁的时候明白 60 岁你想要什么，或者说你 60 岁在乎什么，能提前明白是最好的。 晚点：现在还有什么恐惧的东西吗？ 晏周：我怕死。 晚点：你更希望自己拥有哪种品质或特质？ 晏周：没心没肺一点。 你一旦太容易感受到别人的期待，就会有负担。无论是被叫 “大哥”，还是加盟商、高管跟你说 “我们是因为你来的”，都是一份无形的担子。但这可能也是我们能把加盟做起来的原因——你对加盟商是有责任的。 但这种责任感，反过来也会束缚你，对个人而言，并不总是一个快乐的状态。某种意义上，只有你不在那个位置上，这种压力才会真正消失。 晚点：你们的 CFO 开玩笑说，你这么严于律己，就连等红绿灯的时候，都会提醒自己 “我是鸣鸣很忙的 CEO”，所以不能随便闯红灯。 晏周：如果是在公司楼下，我肯定不会闯。 赵定之前跟我总结说，他说 “名” 有三种：第一是让不知道的人知道你；第二是让知道的人不骂你。他说了三点，还有一点我不记得了。我觉得让知道我的人不骂我就可以了，我的名到这为止了。 晚点：回头来看，你从来没创过业，为什么第一次创业就没犯大错误？ 晏周：运气好。我不太愿意去归因。 年轻时往前看，总觉得一切靠自己的本事和努力；但今天，从后往前看那条路，会发现更多是吃了时代、社会、国家的红利，运气的成分非常大。 有了这种认知之后，人会放松一点。你会意识到个人的干预是有限的。与其对抗，不如顺势而为。 晚点：你上一次感到有激情、为之激动的时刻是因为什么？ 晏周：我喜欢创造，我会为我创造的一些东西激动。 比如我之前实验做过一家 “零食很大” 的门店，零食做得比半个人高，还有专门抓零食的机器。我一直觉得零食是快乐的，年轻人也很喜欢，从解放西路一直排队到了江边，这件事就很有趣。不过后来小葱提醒我，流量这种东西还是要收着做（笑）。 晚点：你心中对零食最美妙的想象是什么？ 晏周：你看，我们生命里，几乎所有快乐的事情都和零食有关，比如逢年过节、朋友聚会、露营野餐。 我心里想象的可能是一个 “零食游乐场”，一个 “零食王国”。像堂吉诃德，迷宫一样的地方，你可以一直逛、一直发现新东西。我觉得零食应该就是这样的——不是目的性消费，而是有逛的快乐。人人买得到，人人买得起。 题图来源：鸣鸣很忙 特别声明：以上内容(如有图片或视频亦包括在内)为自媒体平台“网易号”用户上传并发布，本平台仅提供信息存储服务。 Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services. var loadMessageError2 = function () { // message加载失败降级到nginx,产品可以在load事件重新初始化 var cdnPath = 'https://dl.reg.163.com/webzj/ngx/message.js'; var script = document.createElement('script'); script.src = cdnPath; document.body.appendChild(script); } var loadMessageError1 = function () { // message加载失败降级备份cdn域名,产品可以在load事件重新初始化 var cdnPath = 'https://webzj.netstatic.net/webzj_cdn101/message4.js'; var script = document.createElement('script'); script.src = cdnPath; script.onerror = loadMessageError2 document.body.appendChild(script); } //初始化反作弊 var wm = null; // 只需初始化一次 initWatchman({ productNumber: 'YD00157343455660', onload: function (instance) { wm = instance } }); var isShowComments = true, tieChannel = ""; (function () { if (window.isShowComments === undefined) { window.isShowComments = true; } var config = { "productKey": "a2869674571f77b5a0867c3d71db5856", "docId": "KKBU4KJE0531M1CO", //"data.article.postid", "FNMG85GQ0514HDQI" "target": document.getElementById("tie"), "operators": ["up", "down", "reply", "share"], "isShowComments": isShowComments, //是否显示帖子列表 "hotSize": 3, //热门跟贴列表展示3 条 "newSize": 2, //最新跟贴列表展示 10 条 "showPaging": false, //显示分页栏 "submitType": "commentPage" //新发帖子的展现形式：停留在当前页面(currentPage) | 跳转到跟贴详情页(commentPage) }; Tie.init(config, function(data) {}); })(); /阅读下一篇/ 返回网易首页 下载网易新闻客户端

Topics

retail industry mergers and acquisitions consumer goods

Metadata

Publisher	晚点LatePost
Site	latepost
Date	2026-01-28
Category	report
Policy Area	零售业
CMS Category	媒体报道
Keywords	晏周,零食,泡面,茶几,一鸣,面包,饼干,开心

Verification

Original URL
https://www.163.com/dy/article/KKBU4KJE0531M1CO.html

Compare with archived HTML